2016年伊始，回首過去一年實體零售的發(fā)展，不禁感慨萬千。這一年，是實體零售走得最為艱難的一年，許多門店關(guān)門謝客，也有的在勉強維持，還有一些還在關(guān)與不關(guān)之間掙扎。在過去實體零售發(fā)展的黃金年代，只要站住渠道，有一定的零售和商品能力，就能賺錢。隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使信息趨于透明化,消費者的消費習(xí)慣和購買力增加，以往商家牟利的重要途徑(信息不對稱、渠道不透明、價格不通明、配送成本高等)一一端掉，原來挾天子以令諸侯的“渠道為王”的擴張模式也徹底被顛覆，零售業(yè)到了變革、洗牌重組臨界點。

　　零售店不再是一個零售店，它已經(jīng)被擠壓了

　　據(jù)《2015年上半年零售業(yè)上市公司(共101家)營收排名》報告顯示，2015年有42家零售企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)負增長，而網(wǎng)絡(luò)零售勢頭強勁，前三季度中國網(wǎng)上零售額同比增長36.2%。

　　“零售店不再是一個零售店，它已經(jīng)被擠壓了。”上海六韜三略出刊的專業(yè)研究《新連鎖》對零售企業(yè)發(fā)出了這樣的感慨，從消費模式來看，年輕的一代都到網(wǎng)上去了，他們不再到實體店里去。在消費低迷和電商沖擊的大環(huán)境下，中國零售業(yè)過去一年不僅未交出高增長的業(yè)績，面對商品銷售額大幅下降、利潤下降的現(xiàn)實，其擴張速度明顯減慢。

　　然而，在零售行業(yè)凌冽的寒風中，還有一批“獨角獸”洞察商業(yè)格局，把握著時代的命脈，在轉(zhuǎn)型升級的探索道路上殺出一條血路，成為行業(yè)巨頭。

　　海瀾之家的二房東模式

　　蘇寧是國內(nèi)“觸電”較早的企業(yè)，早在自身傳統(tǒng)零售經(jīng)營業(yè)績最好的2009年就開始了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的蘇寧，不僅送貨速度越來越快，品類越來越多，“彩虹跑”、“紅色星期六”等活動也越來越年輕化。在筆者看來，整個經(jīng)營系統(tǒng)的高效率運作以及針對精準投放的個性化營銷很大程度上都有賴于其背后企業(yè)運營、管理和組織架構(gòu)的調(diào)整。盡管整個零售業(yè)宏觀形勢增長放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長仍超過20%，線上銷售額增長80%，這是不菲的業(yè)績。

　　在傳統(tǒng)零售日子都不太好過時，還有一家國民男裝品牌在瘋狂的開店——海瀾之家。研究海瀾之家的商業(yè)模式，與其說它是在賣衣服，不如說它在門店輸出的是服裝供應(yīng)鏈和門店的管理。據(jù)了解，海瀾之家的下游加盟商只需交納加盟費，而門店的管理統(tǒng)統(tǒng)由總部包攬，每開一個新店，就由總部派人進行管理。這樣的模式巧妙地打破了傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，總部與門店實現(xiàn)了零距離交流，來自總部的店長就是門店的老板，從而最大化地發(fā)揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。在零售業(yè)，也習(xí)慣把這種模式叫二房東模式，國美蘇寧過去也是這種模式。

　　打通信息流，打造高效的精益零售

　　事實上，無論是轉(zhuǎn)型后互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧還是扎根于線下走二房東模式的海瀾之家，都是為了發(fā)揮線下實體店最大的能量?；ヂ?lián)網(wǎng)時代通過信息流就能實現(xiàn)資金流，而傳統(tǒng)零售業(yè)要通過信息流，吸人流才能實現(xiàn)資金流。因此，線引下零售要做的就是打通信息流，打造一個低成本、高效率的精益零售。

　　在中信出版社出版的財經(jīng)類暢銷書《零售4.0時代》作者王曉鋒先生看來，打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障。九逸科技業(yè)績通這樣的移動互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導(dǎo)、店長、導(dǎo)購之間實時互動、扁平溝通，將企業(yè)和個人聯(lián)系起來，使進度可視化、成本可視化，從而建立一個成本最小化，效益最大化的經(jīng)營管理系統(tǒng)。

　　發(fā)揮線下實體店最大的能量其實就是通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的溝通、運營機制來提高門店的運轉(zhuǎn)效率，這是門店業(yè)務(wù)流程層面的互聯(lián)網(wǎng)化，增加的是企業(yè)的內(nèi)生力量。

　　開展線上線下雙渠道營銷

　　遇到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的很多傳統(tǒng)企業(yè)感到茫然的是：傳統(tǒng)實體店鋪人流量少了，但房租、水電、工資都沒有降，業(yè)績下滑、利潤低迷的問題隨之而來，該怎么辦?一些企業(yè)選擇了關(guān)閉虧損門店，縮減營業(yè)面積等方式，來避免業(yè)績持續(xù)受到拖累。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)，其實是多渠道中一個非常好的替代形式。談及如何讓線下實體店互聯(lián)網(wǎng)化，曾在微軟中國任高級工程師，上海九逸科技業(yè)績通聯(lián)合創(chuàng)始人之一任寧先生分析道，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在信息交換方面，比任何一種過去的平臺都更加具備信息的流暢性;在支付方面，貨幣電子化了，支付在網(wǎng)上也是易如反掌;但在貨品交易方面，由于零售業(yè)里實物商品占主導(dǎo)，被電商沖擊后，實體店面受到了很大的沖擊。

　　針對這個痛點，業(yè)績通這樣的互聯(lián)網(wǎng)還可以幫助連鎖零售企業(yè)在移動端建立微商城，開辟線上銷售渠道。這是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化，在實體店的基礎(chǔ)上建立虛擬數(shù)字貨架，可以無限延展產(chǎn)品的sku，搭建微店/微商城，突破實體店受到營業(yè)時間/空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來延伸實體店的銷售功能。同時將地面流量引進微店/微商城，通過微信等社交媒體工具建立消費者生態(tài)圈，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長的客流。

　　據(jù)悉，全面互聯(lián)網(wǎng)化的蘇寧，計劃會進一步推進跨界組合、微創(chuàng)新。目前蘇寧鼓勵員工基于蘇寧易購后臺，借助互聯(lián)網(wǎng)人際傳播的力量開微店。這些“微店”將蘇寧易購大平臺上的商品組合更加個性化和精細化，千人千面。

　　除了蘇寧，像國美、聯(lián)想等本土品牌都在走線上線下一體化發(fā)展道路，線上線下的發(fā)展將會是一個長期融合的過程。而零售企業(yè)要考慮的就是如何在立足自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，增加企業(yè)的外生力量。

　　零售企業(yè)的夢想是什么?還記得電影《食神》里的臺詞，“開分店，一間變兩間，兩間變四間，四間變八間，八間以后就上市...”在渠道為王的時代，利用好充沛的現(xiàn)金流和可復(fù)制性兩大先天優(yōu)勢，實體零售企業(yè)在短期內(nèi)實現(xiàn)這種規(guī)?；臄U張完全有可能。

　　而在電商沖擊的當口，實體零售的優(yōu)勢逐漸被淡化，線上線下邊界日益模糊，任何一家單純的實體門店已經(jīng)無法獨立存活，時代交給實體零售一份高難度的答卷，在交卷前，我們需要進行更多的思考。