1月5日下午，張瑞敏在大眾報(bào)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了題為《沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)——海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型探索》的主題報(bào)告，報(bào)告中他提出選擇“自殺重生”，徹底解構(gòu)、顛覆海爾的觀點(diǎn)一時(shí)間成為熱議。同時(shí)，他指出沒(méi)有企業(yè)可以逃過(guò)第二曲線思維，他的分享讓更多“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的傳統(tǒng)企業(yè)，找到轉(zhuǎn)型升級(jí)的法門。

　　2016年，將是線下零售的壓力之年，也是尋路之年。線下零售延續(xù)了以往的頹勢(shì)，各大媒體紛紛驚呼進(jìn)入了零售寒冬，銷售下降、盈利下滑、關(guān)店止損似乎是過(guò)去一年整個(gè)零售行業(yè)的“關(guān)鍵詞”。

　　互聯(lián)網(wǎng)+下的誤區(qū)

　　在當(dāng)前實(shí)體零售業(yè)步履維艱的發(fā)展背景下，創(chuàng)新零售成為是行業(yè)的共同的呼聲。如何在傳統(tǒng)的零售行業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新的方向是什么?

　　盤點(diǎn)2015年，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線下零售店遭受電商價(jià)格沖擊和線下高成本低效益兩大夾擊，生存愈加艱難。很多企業(yè)年初預(yù)定拓店數(shù)量不僅難以完成，反而原有的門店數(shù)量和市場(chǎng)陣地都在失守。通過(guò)國(guó)內(nèi)知名的零售咨詢六韜三略智庫(kù)分析，對(duì)比中國(guó)零售企業(yè)和日本優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、711以及迪卡儂、宜家的企業(yè)可以看出，中國(guó)零售企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退的根本原因是營(yíng)銷中的“營(yíng)”與“銷”的脫節(jié)而導(dǎo)致綜合競(jìng)爭(zhēng)力在下降，無(wú)法承載低進(jìn)店人數(shù)低銷售低而成本高的負(fù)荷。

　　逆勢(shì)上揚(yáng)和快速衰敗兩極分化的分水嶺——“營(yíng)”與“銷”整合的水平的高低來(lái)決定的。經(jīng)“營(yíng)”即精細(xì)化的管理，是對(duì)內(nèi)部的商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)能力等涉及到企業(yè)內(nèi)部的所有環(huán)節(jié)，是企業(yè)的內(nèi)生力量?！颁N”即銷售能力，是對(duì)外部的延伸購(gòu)物的體驗(yàn)，讓顧客不受營(yíng)業(yè)時(shí)間空間限制找到商品，提供在線支付和線上線下無(wú)差別的服務(wù)，是企業(yè)外生的力量。

　　實(shí)體店+互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)體店是本是內(nèi)生力量，而互聯(lián)網(wǎng)是末是外生力量，只有營(yíng)與銷的高效結(jié)合，才能打通零售企業(yè)的任督二脈。

　　用技術(shù)手段打通零售企業(yè)的任督二脈

　　那有沒(méi)有一根電線可以讓內(nèi)外兩種力量就如正負(fù)兩極一樣匯集一起產(chǎn)生電流?親身經(jīng)歷傳統(tǒng)零售行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)發(fā)展變遷，2015年財(cái)經(jīng)類暢銷書《零售4.0時(shí)代移動(dòng)互聯(lián)，無(wú)縫對(duì)接》作者王曉鋒先生表示，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到零售4.0時(shí)代，遭遇經(jīng)營(yíng)和轉(zhuǎn)型困境的企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)“失控”的現(xiàn)狀，核心是圍繞消費(fèi)者建立全渠道零售模式，用技術(shù)手段來(lái)打通零售企業(yè)的任督二脈實(shí)現(xiàn)無(wú)縫零售。

　　他認(rèn)為的邏輯是：線下零售企業(yè)必須在“營(yíng)”與“銷”兩個(gè)方面的升級(jí)改造：一從經(jīng)營(yíng)層面的互聯(lián)網(wǎng)化，即業(yè)務(wù)流的互聯(lián)網(wǎng)化。提升零售企業(yè)總部管理的效率和提高零售門店人的效率，在總部管理層可以用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)總部零售戰(zhàn)略可視化到門店管理的進(jìn)度可視化、流程可視化、成本可視化的管理和業(yè)績(jī)的追蹤;在門店可以把做店的流程互聯(lián)網(wǎng)化，包括銷售目標(biāo)的分配、考核，培訓(xùn)、陳列、營(yíng)業(yè)前中后、交接班、商品等做成流水線作業(yè)，每個(gè)核心環(huán)節(jié)設(shè)定KPI，沒(méi)有做到環(huán)節(jié)都實(shí)時(shí)提醒店長(zhǎng)或總部預(yù)警，減少對(duì)人員技能的過(guò)度依賴，在人員流失高的零售行業(yè)這是一個(gè)創(chuàng)舉。業(yè)績(jī)通在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新的線下門店精細(xì)化的管理，可以讓經(jīng)營(yíng)成本最小化，效益最大化。

　　二是銷售層面的互聯(lián)網(wǎng)化，業(yè)績(jī)通把實(shí)體店虛擬化。在實(shí)體店的基礎(chǔ)建立虛擬數(shù)字貨架，可以無(wú)限延展產(chǎn)品的sku，搭建微店/微商城，突破實(shí)體店受到營(yíng)業(yè)時(shí)間/空間，物理商圈的限制，以人在哪里店開在哪里來(lái)延伸實(shí)體店的銷售功能。同時(shí)將地面流量引進(jìn)微店/微商城，通過(guò)微信等社交媒體工具建立消費(fèi)者生態(tài)圈，讓店鋪獲得穩(wěn)定、持續(xù)增長(zhǎng)的客流。

　　以動(dòng)制動(dòng)——把實(shí)體店變成消費(fèi)者身邊的店

　　“門店移動(dòng)化是未來(lái)線下零售必須要走的一條路”。

　　聯(lián)想零售發(fā)展業(yè)務(wù)整合運(yùn)營(yíng)高級(jí)經(jīng)理張學(xué)兵在由上海九逸科技以及樊登讀書會(huì)聯(lián)合舉辦的之間講堂上如是說(shuō)道，“怎么讓線上線下更加融合，一致化地設(shè)計(jì)整個(gè)銷售組織，是零售行業(yè)要考究的一件事。拿聯(lián)想自己來(lái)說(shuō)，門店管理下的支付和客戶關(guān)系管理在朝著移動(dòng)化方向發(fā)展?！?/p>

　　借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展全渠道零售或成實(shí)體零售業(yè)升級(jí)契機(jī)。因此，零售企業(yè)首先要做的就是要巧用業(yè)績(jī)通這樣的互聯(lián)網(wǎng)工具，讓店鋪移動(dòng)起來(lái)，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造線下實(shí)體店?duì)I銷模式，讓“門店互聯(lián)網(wǎng)化”，以人在哪里，店就在哪里作為準(zhǔn)則，對(duì)接現(xiàn)如今移動(dòng)化的大眾消費(fèi)習(xí)慣。

　　如果說(shuō)線下門店是陸軍，那么線上移動(dòng)商城則是空軍，兩者融為一體的全渠道營(yíng)銷模式，被稱之為海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。這種突破人、貨、場(chǎng)的傳統(tǒng)藩籬的模式，讓實(shí)體零售業(yè)看到了打贏空間之戰(zhàn)的幾分勝算。

　　線下零售要做的絕不僅僅是門店移動(dòng)化

　　像蘇寧這樣的線下零售也走上了互聯(lián)網(wǎng)化之路，門店移動(dòng)化是對(duì)抗電商的法寶之一，這是鐵錚錚的事實(shí)，但也要意識(shí)到，線下零售最大的對(duì)手其實(shí)是自己。

　　海爾，從資不抵債147萬(wàn)元，成長(zhǎng)為利潤(rùn)達(dá)150億元的國(guó)際品牌企業(yè)，整整用了30年的時(shí)間。然而，這家企業(yè)卻在巔峰時(shí)刻，選擇重新開始、重新孵化。

　　按照其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻囊?guī)劃，未來(lái)的海爾集團(tuán)將變身為一家平臺(tái)公司，全部由“小微公司”組成，為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機(jī)制、文化等各種支持，而未來(lái)海爾將只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。

　　“三權(quán)”即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，被分配到2000個(gè)甚至更多的“小微“手中，而原來(lái)的管理者要么選擇離開，要么成為海爾的創(chuàng)客。

　　沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)是去中心化，海爾集團(tuán)這一舉無(wú)疑是要顛覆傳統(tǒng)零售企業(yè)尾大不掉的組織機(jī)構(gòu)，將企業(yè)和個(gè)人連接起來(lái)，開展量化授權(quán)經(jīng)營(yíng)。徹底解構(gòu)，顛覆重生，這是海爾集團(tuán)正在做的事，同樣也是業(yè)績(jī)通正在做的事。

　　像海爾集團(tuán)一樣：去徹底解構(gòu)，顛覆重生

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)內(nèi)部龐大臃腫的組織機(jī)構(gòu)，層級(jí)分明的觀念與開放、平等、透明的互聯(lián)網(wǎng)文化似乎天然對(duì)抗，其內(nèi)部的組織架構(gòu)是否適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，技術(shù)如何匹配都是他們所要面對(duì)的。站在技術(shù)“圍墻”外，僅僅增加移動(dòng)銷售渠道不能解決根本問(wèn)題。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代通過(guò)信息流就能實(shí)現(xiàn)資金流，而傳統(tǒng)零售業(yè)要通過(guò)信息流，吸引人流才能實(shí)現(xiàn)資金流。因此，線下零售要做的就是打通信息流，打造一個(gè)低成本、高效率的精益零售。

　　打通信息流的方法就是打通零售企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)等涉及到企業(yè)所有的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，打破信息屏障。借助業(yè)績(jī)通這樣的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具可以幫助企業(yè)重塑業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)從總部到門店，管理者到督導(dǎo)、店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)之間實(shí)時(shí)互動(dòng)、扁平溝通，將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，使進(jìn)度可視化、成本可視化，從而建立一個(gè)成本最小化，利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。

　　在這樣一個(gè)可視化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)下，零售門店店長(zhǎng)、店員就可以及時(shí)將門店業(yè)績(jī)、店務(wù)管理等指標(biāo)及時(shí)反饋到總部，而總部也能在業(yè)績(jī)通后臺(tái)生成的這些數(shù)據(jù)的整理分析中制定出多樣化的營(yíng)銷活動(dòng)、營(yíng)業(yè)部署等，并在最短的時(shí)間內(nèi)在業(yè)績(jī)通移動(dòng)平臺(tái)里將其傳達(dá)給每個(gè)店員。打通所有環(huán)節(jié)，促使員工從被動(dòng)的“管理者、執(zhí)行者”，到共同參與經(jīng)營(yíng)的“經(jīng)營(yíng)者”，這一舉措不僅培養(yǎng)員工的經(jīng)營(yíng)能力，對(duì)于門店而言可以最大化地提高人效、坪效，提高店面管理效率、降低了運(yùn)營(yíng)成本。

　　因此，將移動(dòng)化銷售和企業(yè)的內(nèi)生力量相結(jié)合，方能全面提升店鋪的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　縱然整個(gè)零售行業(yè)集體唱衰，來(lái)自埃森哲的一組數(shù)據(jù)表明，未來(lái)計(jì)劃更多通過(guò)實(shí)體門店購(gòu)物的消費(fèi)者比例從一年前的18%攀升至26%，線上消費(fèi)者正在逐步向線下轉(zhuǎn)化。因此，實(shí)線下零售不會(huì)消亡，并且還有很大的發(fā)展空間和潛力。所以，現(xiàn)在需要考慮的是在新的一年里，線下零售應(yīng)該怎樣揚(yáng)帆航行更遠(yuǎn)。