2月20日消息 阿里巴巴集團董事局主席馬云應(yīng)邀出席亞布力論壇，并做了專場演講。

　　論壇現(xiàn)場，馬云被問到如何看待京東CEO劉強東關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)砍掉電商部門的呼吁。馬云回應(yīng)，“還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業(yè)家，做企業(yè)永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)怎么做得好?！?他認為，“電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，而是一個思想觀念的進步，這種進步就像用電和燒柴的區(qū)別。所以我覺得，不是電商部門要關(guān)掉，而是思考如何把電商部門做得更強大，真正以客戶需求為導(dǎo)向?！?/p>

　　隨后的論壇環(huán)節(jié)，馬云還遭到了現(xiàn)場嘉賓的“圍攻”，就與騰訊競爭、蘋果支付進入中國，甚至春晚敬業(yè)福等進行了發(fā)問。

　　以下為馬云演講實錄：

　　早上好!很多人都去滑雪，我沒有去，我第一次學(xué)滑雪是在亞布力，亞布力學(xué)完滑雪以后我去了瑞士。因為在亞布力學(xué)會了滑雪，我認為我在瑞士就可以滑雪，結(jié)果我坐了15分鐘纜車爬到山頂，一看把自己給嚇壞了，我不知道15分鐘可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本不敢滑，我就花了將近2個半小時走了下來。

　　其實有的時候，我們以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來、對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

　　看清災(zāi)難，才能樂觀

　　今天整個企業(yè)可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱。我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業(yè)可能還沒碰到。但是怎么辦?選擇了做企業(yè)，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯(lián)網(wǎng)，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅持下去，你自己相信能夠忽悠。我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實我們不在乎別人信不信，反正我是信了。

　　阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時候王石出去爬山，反正我是不去爬。我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業(yè)家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講，我們對未來必須看清楚災(zāi)難，只有看清楚了災(zāi)難、看清楚困難，知道有災(zāi)難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災(zāi)難在哪里，你的樂觀是盲目的。

　　所以，我是看了今天的中國經(jīng)濟形勢對誰都不好，所以這就是好事情，如果就對你不好，那你的災(zāi)難大了。更何況經(jīng)濟好壞，跟你其實也沒多大關(guān)系，今天中國經(jīng)濟有沒有問題，哪個國家的經(jīng)濟沒有問題?都有問題。但是我自己來看，今天我們對經(jīng)濟恐慌本身，要比經(jīng)濟問題來的更大。整個轉(zhuǎn)型升級這么多年，說中國經(jīng)濟不可持續(xù)這么多年了，說金融危機我們沒有充分認識到，2008年金融危機對中國有這么大的影響，金融危機爆發(fā)其實就像海嘯一樣，今天在美國然后到了中國，這是一個過程。

　　因為我們沒有做好充分思想準(zhǔn)備，再一個我們對整個中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級付出的代價沒有做好充分準(zhǔn)備，人人都在喊轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型升級付出的代價是有多大，該怎么去做我們也沒做好準(zhǔn)備。但是今天來看，以能源、石油、資源為支撐的整個經(jīng)濟下滑，轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)是勢在必行，必須這樣的。

　　另外一個，判斷經(jīng)濟好壞，跟GDP其實關(guān)系不是太大。判斷一個國家經(jīng)濟是否健康，是否有希望就看就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機會。如果年輕人缺乏就業(yè)機會，這個經(jīng)濟哪怕GDP很高也是不行的，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題，如果這個出現(xiàn)問題，真是大家的災(zāi)難。

　　中國須成為全世界最大的買家

　　其實中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個新的增長點，這三個新的增長點，第一，服務(wù)行業(yè)。第二，消費。第三，高科技。這是中國的新“三駕馬車”，如果把前面的傳統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施投資，出口導(dǎo)向，加上內(nèi)需稱為馬車的話，那么消費、服務(wù)、高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這么去思考，這也是美國經(jīng)歷過，歐洲經(jīng)歷過，日本經(jīng)歷過我們必須要思考的，中國未來真想要三個檔次不是馬車的車，那就是把消費做起來，把服務(wù)做起來，把高科技做起來，這才是我們要解決的問題。

　　從三駕老馬車我們要思考一個問題，我們國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應(yīng)該從基礎(chǔ)設(shè)施投資變成基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用，我們投了那么多的設(shè)備，投了那么多的錢，但是應(yīng)用能力之差，是超乎大家想象的。如果你有一個飯店，是交給香格里拉運營，還是你們自己家運營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業(yè)，運營必須是專業(yè)的，必須要交給市場去運營。所以我自己覺得，這是一個巨大的機會所在，我們要把自己的資產(chǎn)盤活，把這個國家從前投資的東西做好。第二，以出口為導(dǎo)向的經(jīng)濟不可能持續(xù)，必須進出口平衡發(fā)展。中國已經(jīng)成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場。我非常同意要學(xué)會買，學(xué)會買其他的東西進中國，沖擊中國，加速中國的轉(zhuǎn)型升級。中國不是產(chǎn)能過剩，是落后產(chǎn)能過剩，高價值產(chǎn)能不夠，馬桶不是中國不會生產(chǎn)，是好馬桶，有創(chuàng)意性的馬桶我們不會生產(chǎn)，生產(chǎn)不夠多，所以必須考慮到進出口平衡發(fā)展。

　　在一個內(nèi)需市場，什么是內(nèi)需?內(nèi)需就是消費，“內(nèi)需”這兩個字提法不對，內(nèi)需是經(jīng)濟學(xué)家提的，為什么消費做不起來，內(nèi)需做不好?因為投資和出口是政府導(dǎo)向，消費是市場導(dǎo)向，是企業(yè)導(dǎo)向，政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎(chǔ)設(shè)施投資，政府能夠用各種各樣的方法把出口刺激起來，但是政府很難把老百姓口袋來的錢掏出來做點什么事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情，這是企業(yè)家的創(chuàng)新，是市場的行為。我們國家在市場經(jīng)濟的道路上，應(yīng)該加大力度不斷地走下去。

　　所以我自己覺得，消費和內(nèi)需這兩個字要重新定義，實實在在的講我們就是拉消費。就像現(xiàn)在很多拍電影電視的，你問他干嗎的，說是搞文藝，搞文化的。你傻在那兒，文化到國外去翻譯，有個演員說是搞文化的，你搞博物館還是搞圖書館，文化是這個概念，直截了當(dāng)講我是搞娛樂的，這樣多好，大家也聽明白了。所以今天什么是消費?消費的消是可以消耗的東西，所謂的費是可以浪費的東西。

　　這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的。消耗可以消耗，消耗品，優(yōu)質(zhì)消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內(nèi)需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費。但是，這些東西消費起來中國的經(jīng)濟才會起來，所以刺激創(chuàng)新是搞創(chuàng)新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業(yè)在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。

　　我們?nèi)ハ胂?，美國?0多年以前是怎么把自己也是以基礎(chǔ)設(shè)施投資，也同樣是以出口為主的市場迅速發(fā)動一次市場的消費。他們做了一個很重要的功課。美國2億多的人口，中產(chǎn)階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他們以這個需求為主，拉動了世界經(jīng)濟。今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。

　　其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫(yī)療保障，這又是學(xué)者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，所以今天看到中國大量年輕人加入了高科技行業(yè)，加入了消費行業(yè)，加入了服務(wù)性行業(yè)，這是我們的機會所在。

　　我自己對中國經(jīng)濟的長遠一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期。如果你做企業(yè)是為了明年，為了下個季度，你只是個職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人考慮的是下個季度，作為企業(yè)要考慮的是五年、十年、二十年，如果從二十年角度來講，經(jīng)濟有幾個輪回，只要經(jīng)歷了幾個輪回的好企業(yè)，請問哪一家大公司沒有經(jīng)歷過倒霉時期，沒有經(jīng)歷過倒霉時期的企業(yè)絕對不能成為一個企業(yè)。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業(yè)也一樣。所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎(chǔ)設(shè)施的投資和出口，我們今天繼續(xù)堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創(chuàng)意拉動，創(chuàng)造拉動，創(chuàng)新拉動，鼓勵創(chuàng)造，創(chuàng)新，鼓勵走向市場經(jīng)濟，這是我們巨大的機會。現(xiàn)在是勇者勝，智者勝，能者勝。

　　所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎，如履薄冰。一句話，以前這樣說，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上，見不到后天的太陽。相信這個你就會走出去。

　　在演講結(jié)束后，馬云與港交所行政總裁李小加，亞洲協(xié)會主席、美國前副國務(wù)卿施靜書，賽富亞洲投資基金首席合伙人閻炎等多位亞布力論壇嘉賓進行對話。

　　馬云遭遇了論壇嘉賓的“圍攻”，紛紛拋出尖銳話題，譬如與騰訊的競爭，未來財富的安排，蘋果支付進入中國等等。

　　以下為論壇環(huán)節(jié)實錄：

　　不知道二次元不丟人

　　主持人蔣昌建(復(fù)旦大學(xué)副教授)：剛才講了很多，只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關(guān)，我考你兩個年輕人比較時尚的話題，什么叫二次元?

　　馬云：不知道。

　　蔣昌建：你不知道(阿里巴巴為二次元)要負很大責(zé)任嗎，因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目。再問你年輕人喜歡一個劇，好多人不大愿意看，但是在網(wǎng)上播放率已經(jīng)超過30多億，它就是一個二次元的故事，你知道這個劇叫什么嗎?

　　馬云：不知道。不知道不丟人，不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人，最重要是尊重年輕人做他們自己的決定，但是不等于說我一定要知道年輕人知道什么，因為我有我的麻煩，他們有他們的麻煩，我認為他們只要是健康的快樂的那就去做，我們自己都知道的事情讓別人去做，未必是好的。他們覺得很高興，我看電影比較多，看電視也比較多，但是怎么看也看不過年輕人，所以要明白自己什么是不如他們，他們跟我講講什么是二次元，有多少人知道二次元的。

　　蔣昌建：昨天到今天很多人都談供給側(cè)的改革，從政府的角度來講有他們的理解，我更關(guān)心的是作為一個作為企業(yè)家的角度來講，供給側(cè)改革你認為是什么樣的?

　　馬云：其實供給側(cè)改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應(yīng)別人。供給側(cè)的改變，不僅僅是對企業(yè)，還是對政府，政府如果改變自己的流程，改變自己的工作去真正適應(yīng)社會發(fā)展，企業(yè)也一定是這樣。我們今天原來的模式是B2C，企業(yè)自己的想象，我認為客戶需要什么，我想象市場要什么，生產(chǎn)出東西去找市場，而未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規(guī)模柔性化定制，必須要改革自己去適應(yīng)未來，而不是改變別人適應(yīng)自己。其實是思想觀念的問題。

　　我個人理解阿里巴巴講了很多，在20世紀(jì)的時候，整個生產(chǎn)制造業(yè)的模式只有B2C，而21世紀(jì)最大的變革是C2B，一切按需定制，這個就是供給側(cè)如何改變在供應(yīng)方面，如何改變自己的流程，改變自己的文化，改變自己的組織，甚至改變自己的人才架構(gòu)，來適應(yīng)外面的需求，這是對的。

　　砍部門是最容易的事情

　　蔣昌建：如果結(jié)合昨天一位電商巨頭的觀點，比如說我們有很多企業(yè)，我們就是要適應(yīng)客戶的需要，客戶不愿意到傳統(tǒng)店鋪里面去接受我的產(chǎn)品，我自己建立一個電商的平臺，這就是C2B對我的要求，可是昨天一個觀點認為，把這些部分都砍掉吧，這樣并不能帶來很大的收益。

　　馬云：還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業(yè)家，做企業(yè)永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)怎么做得好。今天客戶不是不愿意去超市，不愿意去百貨，是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務(wù)發(fā)展不是因為中國電子商務(wù)企業(yè)做得多好，而是原來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實在太差，原來的百貨行業(yè)沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發(fā)展，需求旺盛，所以很容易張三可以，李四可以，只要稍微聰明一點都可以干，但是今天在考量客戶體驗感受的時候就會出現(xiàn)問題。今天所有的企業(yè)請記住，電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，是一個思想觀念的進步，就像電發(fā)明的時候，你原來是用火柴燒的，你是燒煤的，突然用電的時候你把原來的供應(yīng)火柴、供應(yīng)煤的供應(yīng)商要改掉，企業(yè)內(nèi)部的人才要改掉，很復(fù)雜。但是請問你愿意堅持原來用煤燒，還是會用電的，你愿意用電，一開始成本要高一點，你要有這樣的設(shè)備，但是改革的控制在于你是不是相信這是未來。如果相信這是未來，那必須得改。所以我自己覺得，不是把電商部門關(guān)掉，而是思考如何把電商部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導(dǎo)向。

　　我們知道企業(yè)大了，很多人考慮到外包，我的公司里面有幾個部門是不外包的，服務(wù)不外包，銷售不外包，投訴絕對不能外包。如果你都不知道客戶投訴什么，喜歡什么，就等于一個人穿了十件衣服都不知道是冬天還是夏天。現(xiàn)在再仔細看一下，當(dāng)年把服務(wù)外包的公司有幾家活得好，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。第二，銷售不能外包，銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包你還做什么企業(yè)，粗放式地搞一點產(chǎn)品坐在房間里面自己設(shè)計?以后如果是供給側(cè)改革，以后的C2B沒有消費者的需求，沒有消費者的痛苦，沒有消費者的眼淚和歡樂，你怎么去改革自己?憑什么改革自己?為了老板的喜好還是為了成本?所以我自己覺得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。

　　蔣昌建：細化一點。

　　馬云：對我們所有人來講，銷售是真正的服務(wù)，因為銷售部門是直接面對客戶的。銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和相信，賣公司的價值體系，賣你們公司的使命感。這個過程中，最重要的拿回來不是錢，而是客戶的感受、客戶的需求、客戶的改變，這才是銷售最大的收入。大家都知道，阿里巴巴有一支鐵軍叫中國供應(yīng)商，我們所有人傳遞的不是中國供應(yīng)商的產(chǎn)品，傳遞的是我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解，我們對互聯(lián)網(wǎng)使命價值的體系，我們收回來的收入不是每個產(chǎn)品3萬塊，而是每一個產(chǎn)品出去以后，客戶怎么看我們的產(chǎn)品，怎么看我們的服務(wù)，這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的，我們沒有利潤，因為根本沒有收入，前三年我們最大的收入是什么?就是成千上萬的感謝信和投訴信，有了這些才可能完善自己的服務(wù)。所以為什么給客戶免費?免費的時候是因為我們對自己的產(chǎn)品沒有信心，我們只能免費，我們免費讓客戶參與，客戶用你這樣產(chǎn)品，他也要冒風(fēng)險的，我們共擔(dān)風(fēng)險，共同創(chuàng)造未來。

　　你可以盡量外包技術(shù)，甚至可以外包品牌，外包很多東西，但是銷售部門和服務(wù)部門，這兩樣?xùn)|西是不能外包的，因為外包就等于把自己的核心客戶交給別人了。

　　客戶第一、員工第二、股東第三

　　蔣昌建：接下來我們把問題留給在座的各位。

　　亨利·吉斯卡·德斯坦(Club Med 全球首席執(zhí)行官)：互聯(lián)網(wǎng)可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統(tǒng)的行業(yè)。客戶的需求跟股東的需求是不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內(nèi)送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題，在互聯(lián)網(wǎng)就不用交稅了嗎，如果把這兩個因素都考慮進去，這時候會讓一些客戶回到門店。

　　馬云：第一個問題，關(guān)于客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16年來堅持客戶第一、員工第二、股東第三。只有滿足了客戶需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新?？蛻魸M意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老。所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為客戶付我們錢，只有服務(wù)好客戶，我才有衣食父母;只有員工是創(chuàng)造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是我們的定義。華爾街相信股東第一，股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分股東不會明白你的戰(zhàn)略，絕大部分股東不明白你的痛苦，絕大部分股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。

　　八九年以前，北京曾經(jīng)搞過一個實驗，有一個公司做電子商務(wù)，他可以在一個小時之內(nèi)送任何東西到北京城里，結(jié)果人家說我就買一瓶可樂，結(jié)果這個公司很快破產(chǎn)了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網(wǎng)上銷售所有的水，像龍蝦，我們?nèi)ツ暧幸惶旃馐菐图幽么筚u龍蝦賣了98000只，賣一只龍蝦肯定是虧的，至于互聯(lián)網(wǎng)上是不是交稅，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴2015年交稅多少，我們光在浙江一年交了178億，我們公司一年不包括我們投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交8千萬稅。今天在全中國，你去調(diào)查一下，在各個縣市各個省里面，前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店。中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經(jīng)濟，實體經(jīng)濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了，而是你被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了。沃爾瑪上半年關(guān)了250家店，所有關(guān)店的老板都在關(guān)注一個問題，為什么幾年以前就沒關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽地講，未來10年以后，整個中國納稅最多的企業(yè)就是今天使用好互聯(lián)網(wǎng)、使用好大數(shù)據(jù)高科技，完全挖掘消費和真正的服務(wù)行業(yè)的這些企業(yè)。

　　阿里誰會想過，2015年我們可以(在浙江)納稅178多個億，我們還要做得更好。(阿里平臺上)有90%多的企業(yè)我們是不收費用的，我們是靠規(guī)模，真正靠薄利，靠技術(shù)，靠產(chǎn)品去完善，而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做，但是有一點要記住，我們今天中國經(jīng)濟的主力部隊是什么?以前中國經(jīng)濟的驅(qū)動是政府驅(qū)動，三駕馬車主要的部隊，是第一民企，第二國企，第三外企。改革開放前10年，民營企業(yè)發(fā)展，后10年外資企業(yè)進來，再前面10年是國資企業(yè)?，F(xiàn)在來看，是以消費，服務(wù)，技術(shù)為支撐的未來的年輕人。雙11賣了900多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業(yè)，這些企業(yè)里你可能從來就沒聽說名字，5年以前根本不存在這些公司的。

　　所以這才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫80后、70后創(chuàng)造的企業(yè)，他們用高科技的手段創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)需求。為什么今天的零售疼痛，百貨公司當(dāng)年把小商小販全部打垮，他們當(dāng)年發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，而今天他們停留在房地產(chǎn)，今天是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求，這就是時代的進步。

　　李小加(香港交易及結(jié)算所有限公司集團行政總裁)：你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世的價值，還是僅僅像阿里巴巴、騰訊這樣的公司可以適用?因為畢竟你們公司發(fā)展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資。對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，資本相對密集的企業(yè)來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步取得資本發(fā)展，他們?nèi)绻舱f股東利益第三，應(yīng)該要適應(yīng)怎么樣的道理?

　　馬云：我認為客戶第一，員工第二，股東第三是21世紀(jì)企業(yè)的普世價值。如果你要考慮創(chuàng)意，創(chuàng)新和創(chuàng)造，是以人為中心。上個世紀(jì)是以機器，生產(chǎn)資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，把資源買來，能源買來，生產(chǎn)就行了。而這個世紀(jì)是人的要素，創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造。我想告訴大家一點，上個世紀(jì)以IT為主的時代是什么概念?是把人當(dāng)機器用，這個世紀(jì)以人為中心，是把機器當(dāng)作人用，這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀(jì)的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造當(dāng)做第一要素，那就把人作為第一要素，如果把人作為第一要素，就是客戶第一，員工第二，股東第三。我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產(chǎn)。永遠有人錢比你多，生產(chǎn)的機器更快，所以這是我不會干的。確實，20世紀(jì)從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是21世紀(jì)進入到以人創(chuàng)新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的。

　　BAT不是壟斷

　　閻焱(賽富亞洲投資基金首席合伙人)：過去的情況在“雙創(chuàng)”環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)在整個大的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，基本上形成BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下這些年輕人還有沒有機會。從長期來講，這個對于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新會不會起到扼殺的作用?

　　馬云：第一，我想告訴大家BAT不是壟斷，是暫時領(lǐng)先。到底BAT三家里面哪一家會下去，今天你聽到的(這個)問題，20年以前我都碰到了。20年以前我聽到比爾?蓋茨，聽見IBM就猜測，估計天下沒有人推翻得了他們，那時候是我的心態(tài)，我老是希望成為比爾?蓋茨，老是希望我們也成為IBM，最后我發(fā)現(xiàn)隔壁老王都比我好。慢慢發(fā)現(xiàn)世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學(xué)習(xí)，還是有機會的。另外一點，今天的年輕人動不動就想成為下一個BAT，我們抓住歷史的機遇，有很好的時代，很好的行業(yè)，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯(lián)網(wǎng)公司有幾家能夠堅持5年或者10年，誰都沒辦法忍到那時候。另外一點，村里面有地主，不是把地主滅了你就能富起來的。

　　吳鷹(中澤嘉盟投資基金董事長)：回到客戶第一的話題，互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在這三大家也好，五大家也好，大家都碰到了成長的瓶頸。第一個問題，你認為三大互聯(lián)網(wǎng)公司有沒有必要相互聯(lián)合為客戶提供更方便的需求。如果你認為是必要的，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這大，更好地服務(wù)于市場?

　　馬云：如果三家真的合起來做一件事情，真的變成一個壟斷了。我們?nèi)乙欢ㄒ偁?，競爭的目的是讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。第二，我們必須?lián)合起來做這件事情，完善這樣的服務(wù)，我完全同意，并且其實阿里來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，為此我跟馬化騰先從公益上聯(lián)手做起來，一步步達成共識。但是要想清楚一點，我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看那現(xiàn)金收入很好，別看那利潤很好，當(dāng)年的微軟是多么強大，當(dāng)年的摩托羅拉厲害得幾乎讓人望而卻步，形勢呢?十年來變化得多快，所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還依然存在，是不是還能夠引領(lǐng)未來，創(chuàng)造未來，這些問題我們更應(yīng)該去思考。

　　講一個觀點，今天人家說BAT太大了，阿里巴巴太大了，大到不可倒。(我想說)沒有一家企業(yè)是不可倒的。美國作為第一大經(jīng)濟體，有多少像BAT這樣規(guī)模的企業(yè)，第二大經(jīng)濟體歐美有多少像BAT這樣的企業(yè)，第三大經(jīng)濟體日本有多少像我們這樣規(guī)模的企業(yè)，中國就這么幾個而已，中國已經(jīng)習(xí)慣了讓國有企業(yè)做大，民營企業(yè)真正做強做大就被嚇壞了，好像只有國有企業(yè)才能做這么大，民營企業(yè)不應(yīng)該做這么大。我們這么大的經(jīng)濟體，中國不是需要一個BAT，中國需要幾十個BAT，幾百個BAT，這才會使得我們國家經(jīng)濟繁榮起來。

　　陳琦偉(亞商集團董事長)：馬云現(xiàn)在是大家公認的最有思想力的企業(yè)家，剛才馬云講到他坐在馬桶上想事情，王石是爬在山頭上想事情。我個人覺得坐在馬桶上想事情更加符合層次。中國的很多問題太缺乏層次了，所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬云，你思想力這么旺盛的源泉是什么，你的常識是從哪里來的?是一個簡單的事情還是一個復(fù)雜的事情?

　　馬云：我都不知道二次元，但是我尊重年輕人，我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道，我要比年輕人提前知道，那我就從上往下了。其實，我只知道支持他們?nèi)プ?，但是我想怎么去思考。很多年以前，我剛開始做企業(yè)的時候，我也去學(xué)日本，后來學(xué)美國，后來學(xué)韓國，因為我們永遠在邊上學(xué)人家，我們永遠在歷史上學(xué)，我們從來沒有去學(xué)未來。中國文化很好，尊老愛幼，但是如果我們改為尊幼愛老(又會怎么樣?)。

　　我特欣賞金庸，唯一看不懂的是為什么年紀(jì)越大武功越高。所以我想明白一個道理，后來我發(fā)現(xiàn)歐美思想整個體系是基督教體系，而基督教《圣經(jīng)》體系學(xué)習(xí)下來發(fā)現(xiàn)西方在禮上面極其高，中國在道上面極其好，西方的道也好，禮更強。所以道和禮合在一起，達成了無數(shù)成規(guī)模的數(shù)據(jù)。而中國是道很強，禮就差，術(shù)是偶爾有，偶爾沒有。其實我從來沒有在美國讀過書，我沒有在海外留學(xué)過，但是我從小對英文感興趣，我對西方文化感興趣，但是我是個中國人，我知道儒釋道思想里面寫到很多的創(chuàng)新。其實儒家思想，佛家思想，道家思想，加上基督教的結(jié)合，然后運用太極的競爭理論，我覺得其樂無窮。如果我今天去學(xué)習(xí)基督教，西方的管理體系，阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在于我堅定相信，企業(yè)最終的創(chuàng)新，創(chuàng)意，來自于他的信仰體系，來自于對文化的理解，所以這是我的理解。

　　首富更大的是責(zé)任

　　李亦非(英仕曼集團中國區(qū)主席)：你是個很智慧的人，我們都會考慮死亡，你考慮你離開這個世界以后，你希望阿里巴巴一直生存下去嗎?你會怎么樣處置你的財富?

　　馬云：我肯定是不聰明的，我覺得人類在21世紀(jì)要跟機器人比誰聰明，這是不可能的，我們可以跟機器人比的是智慧。但是我自己不覺得我是智慧的，智慧實際上是一個道德的擔(dān)當(dāng)，智慧是對別人有用，聰明是對自己有用，記住這一點，智慧是幫助別人，我自己并不覺得我到了智慧這樣的地步。但是有一樣，我想明白一個道理，我們不能控制自己出生在哪戶人家，出生在哪里，但是我們能夠控制自己怎么死，我們知道自己怎么可以不進監(jiān)獄，如果不想被老虎咬死就別上山，如果不想被淹死就別到河上去。阿里巴巴最少要活102年，我從前面10年，20年，我從基因，使命，整個體系來保障，它未來會怎么樣我沒辦法控制。

　　至于我有沒有考慮過我自己的死亡，我考慮得非常清楚，我知道我們都會有離開的一天，尤其到我這個年齡我經(jīng)歷了見過的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你說這個公司怎么樣，這是我現(xiàn)在花最多精力的事情。如何讓這個公司我不在，我們不在的時候，依然能夠有一批比我們更厲害的人起來，發(fā)現(xiàn)人才，建立文化，建立機制，變得更為重要。所以我今天來講，如果你希望80歲，90歲，100歲怎么死的時候，你今天就準(zhǔn)備了，如果你要找接班人，趁你年勝力強的時候再找，不要到七八十歲再找，七八十歲再生兒子就太晚了。

　　汪潮涌(信中利資本集團創(chuàng)始人)：阿里巴巴是一個電商，已經(jīng)做到最高市值2800億美金，未來中國電商的發(fā)展支持5千億美金以上市值的阿里巴巴，今天螞蟻金服還沒上市，馬云以后成為世界首富毫無疑問，財富過千億美金。后面還有阿里健康，阿里體育，阿里游戲等等，如果阿里系成立100年，每年以10%的速度增長，那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題，企業(yè)邊界在哪里?做到什么時候是一個頭，就像你最喜歡的阿甘一樣，大家都在跑，我累了我不跑，這是不是一個邊界。

　　馬云：邊界是什么?首富，我認為第一首富有錢，第二是最大的負債者，第三是最大的負責(zé)任者。反正我肯定不是中國首富，首富大家知道是誰，我也沒想過，我剛創(chuàng)業(yè)的時候就跟老婆說，你想不想我成為杭州的首富，下城區(qū)的首富，她說算了算了吧別瞎扯了，你怎么可能當(dāng)首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重，當(dāng)然受人尊重。

　　我認為“首富”的“富”是“負責(zé)任”，最重要的邊界我認為是“守福”，有福氣，有家庭的幸福，有朋友，這是最大的福氣。我們沒辦法做到首富，但是一定能作為守福氣的人，所以最大的邊界是我自己覺得快樂，今天我是不快樂的，今天因為我沒想到我可以做那么多的事情。如果你不去做，這是不理想的，你去做了吧，可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這么多的資源，這么大的市值，這么多的利潤，這么多的年輕人，這么多的數(shù)據(jù)，這么多的技術(shù)，假設(shè)不能今天努力，為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以，我不是因為貪婪，不是因為追求市值，說實在一點，兩千多億美金已經(jīng)造成了這么大的混亂，如果上萬億美金，我馬云這點小身板是扛不下去的。什么是邊界?無邊界。只要對社會有利，對自己有利的，對員工股東未來有利的事情，你又有足夠的能力，就可以去做，今后是跨界才能贏。

　　“我是嘴巴上硬，下手不夠狠”

　　張樹新(聯(lián)和運通控股有限公司董事長)：我問一個很具體的問題，問一下阿里跟騰訊的競爭，你們有兩個方面直面競爭，第一是社交媒體，第二是支付。關(guān)于社交媒體，阿里現(xiàn)在已經(jīng)擁有新浪微博，你做過來往，是不是還要堅持自己做社交媒體?第二個問題，央視春晚支付寶搶紅包這件事情，大家都在吐糟支付寶紅包的復(fù)雜性，這是替客戶考慮嗎?

　　馬云：第一個關(guān)于跟微信的競爭，我剛才講了，如果問馬化騰，你會不會跟馬云競爭，他說不會那是假話，如果說阿里巴巴會不會，我告訴你我以前沒想過，現(xiàn)在我開始想了。以前我是嘴巴上硬，下手不夠狠。商場如戰(zhàn)場，在商場上絕對不是消滅對手你就能活了，我已經(jīng)放棄“你死我活”了，但是我們必須防患于未然，我們必須把競爭放在一個地步上，因為我們今天必須參與全世界的競爭，而不僅是國內(nèi)競爭。社交網(wǎng)站和社區(qū)有巨大的差異，騰訊做的是社交，我們未來發(fā)展是社區(qū)，社交和社區(qū)是有巨大的差異，社交做的是分享，社區(qū)做的是共享，如何打造一個更加廣泛的社區(qū)活動，這是我們希望的。因為互聯(lián)網(wǎng)很快會成為一個社會，在這個社會里面，如何共建共創(chuàng)，如何持久地創(chuàng)新是我們感興趣的，無論是來往也好，釘釘也好，不會放棄。我們不認為阿里巴巴是電商的大頭，超越阿里巴巴只是時間問題，只是理念，組織，人才上面不一樣，我不認為微信今天已經(jīng)是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上繼續(xù)對未來探索，這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓、淘寶不是我們復(fù)制出來的，是對超越未來的探索，才有今天的。

　　大家講到支付寶紅包，講到敬業(yè)福的事情，我告訴大家，公說公有理，婆說婆有理，阿里的出發(fā)點，純粹就是希望大家過一個好年。我們沒人說的那么壞，我們肯定也沒有人說的那么好，我們就是這樣。

　　蔣昌建：蘋果支付怎么看?

　　馬云：有一個這樣的公司進中國是好事，市場是大的，一家公司做市場做不大，幾家公司基礎(chǔ)上競爭才是正確的。蘋果、支付寶跟微信支付一樣是傳統(tǒng)金融的改良，21世紀(jì)進入大數(shù)據(jù)時代，如何保持80%的企業(yè)能夠發(fā)展，如何用低成本技術(shù)讓數(shù)據(jù)云計算出來。所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀(jì)經(jīng)濟發(fā)展的金融體系，而不是純粹做一個賺錢的金融工具，我對賺錢真沒興趣。

　　蔣昌建：這句話是真的嗎?

　　馬云：是。你看我能花多少錢，這都是淘寶上買的。

　　蔣昌建：這叫腔調(diào)。

　　如果可以，希望和鄧小平喝茶

　　胡祖六(春華資本集團創(chuàng)始合伙人)：21世紀(jì)中國真正要引領(lǐng)未來，需要更多的行業(yè)，更多的BAT，你對清華北大最大的建議是什么?如果碰到習(xí)大大，跟他說一句話，你會說什么?

　　馬云：如果北大、清華、復(fù)旦說，用欣賞的眼光看看杭州師范大學(xué)的學(xué)生，跟杭州師范大學(xué)的學(xué)生說，用欣賞的眼光看看自己。支撐中國經(jīng)濟不是靠說，而是靠實干，靠真正去一點一滴做出來的。阿里巴巴不是說出來的，我是比較會說，但是公司不是我說出來的，是無數(shù)的年輕人一點一滴做出來的。如果碰到習(xí)大大，就說一句話，我會說，別太辛苦了。他太辛苦了。

　　施靜書(亞洲協(xié)會主席、美國前副國務(wù)卿)：第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業(yè)家，應(yīng)該看長期的企業(yè)發(fā)展，你提出了20年的時間軸，那么在短期來說，你覺得季度性的報表制度是不是應(yīng)該有所改進?第二個問題，是哲學(xué)的，一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人，不管是在世還是不在世的，你希望和誰喝茶?

　　馬云：董事長沒有10年，20年的思考，董事會沒有30年，50年的計劃這是錯的，一個董事會必須有30年、50年的思考，一個CEO必須有5-10年的思考，一個副總裁必須3年思考，總裁以下，經(jīng)理必須是下個禮拜思考，一個員工是明天的思考，這是一個體系。

　　第二，不能因為員工討厭KPI，取消KPI，每個人的KPI指數(shù)不一樣。這不是數(shù)字的分解，是數(shù)字背后的東西，設(shè)計KPI是門藝術(shù)，管理公司是一個科學(xué)，這中間有巨大的差異。

　　再一個，我想喝茶的人，今天如果在中國的話，我挺希望和鄧小平喝茶。

　　蔣昌建：為什么?

　　馬云： 他勇于改革，他很有勇氣，他的決策，一往直前的動作，都很值得我學(xué)習(xí)。

　　蔣昌建：我提最后一個問題。如果再有一個像這些頂級的世界財經(jīng)媒體把你做封面的話，你希望封面的導(dǎo)語是什么?

　　馬云：第一我不能成為封面，如果真成為時代雜志封面，就跟進入大眾電影封面一樣，是娛樂。第二個我自己知道我的出身，杭州平凡人家，今天人家把我弄成這個樣子，我只是個杭州人，只是時代給我一次機會，讓我折騰一下，直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代，感謝大家的信任。當(dāng)然很多人對我不高興，我沒辦法讓所有人都高興，我認為如果你想有真正的朋友，必須不要被別人左右。