魯迅先生的雜文《立論》中講過一個(gè)故事，一家人得子，恭維富貴的客人們得到感謝，而預(yù)言要死的挨打。在19號(hào)的亞布力論壇上，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東就扮演了這么一個(gè)說實(shí)話的角色。他發(fā)言稱，品牌商應(yīng)專注于品牌、研發(fā)等，而將渠道交給零售商，沒有必要都去成立自營電商部門，做不好的話會(huì)是場(chǎng)災(zāi)難。同樣招來一些議論。

　　劉強(qiáng)東此前在多個(gè)場(chǎng)合對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商提過忠告，和亞布力發(fā)言的精神是一致的。其中在中歐商學(xué)院的演講，大意是縱觀過去數(shù)十年上百家企業(yè)的發(fā)展史，可以得出一個(gè)普遍結(jié)論，全世界99%的品牌企業(yè)成為不了蘋果，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)生產(chǎn)、品牌營銷到銷售渠道全部由自己來掌控，即便是蘋果自營電商如此成功，仍然要通過眾多外部零售渠道銷售其產(chǎn)品。事實(shí)上絕大多數(shù)企業(yè)只能走品牌和渠道專業(yè)分工的道路。

　　此一時(shí)彼一時(shí)

　　而目前存在相當(dāng)數(shù)量的品牌自營電商，種種跡象顯示，是一個(gè)過渡階段。大約五年前，隨著“互聯(lián)網(wǎng)思維”概念的普及，品牌商興起一波自營電商潮。其中先知先覺者，可能早在十年前就開始布局。在那一時(shí)期，自營電商有其歷史合理性。品牌商要摸索這個(gè)新生事物，電商產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不成熟，等等。這些前提如今都已經(jīng)時(shí)過境遷。

　　不論早晚，自營電商的模式大同小異，在企業(yè)內(nèi)成立一個(gè)電商部門、事業(yè)部，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)招來一些主管。這種架構(gòu)，默認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)是和傳統(tǒng)渠道平行的新渠道，只是將互聯(lián)網(wǎng)作為工具。

　　回頭來看，這些電商部門稍顯發(fā)育不良，腳重頭輕。一方面麻雀雖小，五臟俱全，囊括電商的全價(jià)值鏈，因而成本畸高。另一方面，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略只是點(diǎn)綴。很多時(shí)候，品牌商的初衷非常保守，只是為了抵御電商平臺(tái)的沖擊。讓電商部門專門“負(fù)責(zé)”創(chuàng)新的同時(shí)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門也就逃避了創(chuàng)新。因而發(fā)展受限，其成長性只是略高于傳統(tǒng)渠道。而同期電商產(chǎn)業(yè)狂飆突進(jìn)，發(fā)展到今天，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)達(dá)到史無前例的高度。

　　以京東為例，2004年成立以來的增長，又高于電商行業(yè)平均水平。供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要維度是SKU，每款產(chǎn)品對(duì)應(yīng)唯一的SKU號(hào)，同型產(chǎn)品顏色不同，SKU也不同。SKU數(shù)量，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)先廠商國美、蘇寧、神碼等，約在1萬，沃爾瑪全球最大旗艦店為5萬，而京東已經(jīng)達(dá)到百萬級(jí)，未來還可能更高。

　　SKU從500到50000，管理復(fù)雜度不是線性而是幾何增長。再到百萬同理?？總鹘y(tǒng)的人工上架擺貨已經(jīng)無法支撐，需要高度專業(yè)的管理和技術(shù)體系。供應(yīng)鏈規(guī)模越大，整體效能越高，分?jǐn)偟絾纹?，成本也越低，是品牌自營電商、自營供應(yīng)鏈，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法相比的。

　　不只大魚吃小魚，還有快魚吃慢魚。供應(yīng)鏈周期內(nèi)，需求變動(dòng)所造成的成本，相比供應(yīng)鏈本身的物理成本，越來越重要。如今是“快時(shí)尚”時(shí)代。同一款筆記本電腦，在京東購買，出廠日期很多是當(dāng)月的，而從中關(guān)村購買，卻多在兩個(gè)甚至三個(gè)月以前。這么長時(shí)間，電子產(chǎn)品的價(jià)格都打好幾折、Zara的新品都換一遍了。

　　各盡所能

　　此消彼長，品牌自營電商處境趨于惡化。一些這樣的電商總監(jiān)，包括服務(wù)知名企業(yè)的，已經(jīng)耗盡Boss的耐心，黯然離職。互聯(lián)網(wǎng)20年來反復(fù)證明，那些僅僅將互聯(lián)網(wǎng)作為工具的模式，都是過渡模式，如今也在企業(yè)的自營電商得到印證。

　　同在亞布力的馬云，對(duì)這一問題給出了異曲同工的回答：“電商不是一個(gè)零售的渠道，不是一個(gè)銷售方式，而是一個(gè)思想觀念的進(jìn)步”，就像用電和燒柴的區(qū)別。同理，很多品牌商有電商部門，但沒有電商意識(shí)。

　　是一個(gè)合適的時(shí)候，改變電商戰(zhàn)略了。劉強(qiáng)東作為京東創(chuàng)始人，一向以直接著稱，適合來發(fā)這聲當(dāng)頭棒喝。

　　“解散電商部門”云云，不是要品牌商自絕于電商之外，正相反，是退一步，進(jìn)兩步。如同傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與新經(jīng)濟(jì)的界限已經(jīng)模糊，O2O的內(nèi)涵：打通線上線下，今后品牌商不是只設(shè)立專門的電商部門，而是整個(gè)企業(yè)、企業(yè)的核心管理層，CXO們，部署高屋建瓴的互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的價(jià)值鏈，按全鏈效率原則與電商緊密結(jié)合。

　　具體到環(huán)節(jié)，正如劉強(qiáng)東在中歐的演講，企業(yè)應(yīng)專注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：品牌和技術(shù)，做出自己的獨(dú)特價(jià)值、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而外圍的供應(yīng)鏈、云計(jì)算等環(huán)節(jié)，可以選擇外包給專業(yè)的供應(yīng)商提供專業(yè)的服務(wù)。品牌商須將電商上升到戰(zhàn)略層面，但不必精通電商的全套戰(zhàn)術(shù)，親力親為。

　　電商的這一進(jìn)程在營銷、制造等環(huán)節(jié)先后發(fā)生過。早年國內(nèi)企業(yè)的廣告都是自己包辦，很多“某某總經(jīng)理代表全體同仁給全國人民拜年”這樣純樸的方式，如今也和高大上的國際4A公司談笑風(fēng)生。蘋果公司盡管自營電商平臺(tái)，但并不自營制造，而是交給專業(yè)的代工廠。

　　在更高的層次，專業(yè)分工是經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的一個(gè)常識(shí)。亞當(dāng)·斯密就討論過，分工是如何讓生產(chǎn)率倍增。汽車業(yè)早期一度向上下游延伸，福特公司為了生產(chǎn)輪胎，還在巴西購置大片的橡膠園。當(dāng)然這只是插曲，眾所周知，如今汽車業(yè)是供應(yīng)鏈專業(yè)分工最細(xì)密的行業(yè)之一。

　　孫子云，無所不備則無所不寡，巴菲特反復(fù)宣講護(hù)城河、滾雪球，還有經(jīng)驗(yàn)法則，入門要練習(xí)800小時(shí)，成為專家要10000小時(shí)等等，都是在講同一件事。這個(gè)話題歷久彌新，在互聯(lián)網(wǎng)、電商行業(yè)，以新經(jīng)濟(jì)特有的方式重現(xiàn)。

　　今后企業(yè)和個(gè)人的處境是相似的。德魯克指出：信息專家知道如何釘釘子，但只有客戶知道該釘在哪里?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)高度發(fā)達(dá)，宅在家里餓不死，出門不用帶錢包。但自古以來的天問：我是誰，從哪里來，向哪里去，只有自己能回答。