最艱難的時(shí)候，“回家吃飯”三個(gè)月只找來三家家廚上線，擺在團(tuán)隊(duì)面前的問題不是缺錢少人，而是這個(gè)模式是否走得通。

　　“回家吃飯”做的是私廚共享，一方面有空閑的廚藝達(dá)人入駐平臺，另一方面上班族在平臺上下單點(diǎn)餐。不同于美團(tuán)外賣、餓了么等外賣平臺的專業(yè)餐館，回家吃飯集中了家庭廚房。平臺對廚房進(jìn)行審核、培訓(xùn)和飯菜試吃，并要求用戶提供健康證明后，一個(gè)開放廚房即可在平臺上被開設(shè)成立，為三公里范圍內(nèi)食客服務(wù)。

　　在回家吃飯聯(lián)合創(chuàng)始人談婧看來，這一模式一方面能夠充分利用閑置的家庭廚房資源，另一方面可給用戶提供更加健康衛(wèi)生的美食體驗(yàn)，“讓人聽了眼前一亮”。

　　起步：當(dāng)頭一桶冷水

　　市場并未對這“眼前一亮”的產(chǎn)品迅速給出回應(yīng)。

　　2014年10月，回家吃飯的團(tuán)隊(duì)還未從獲得第一個(gè)訂單中的喜悅中出來，便被潑了一桶冷水：一支20人的團(tuán)隊(duì)在回龍觀駐扎三個(gè)月，卻一共只找來三家廚房上線。

　　私廚資源是回家吃飯業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵，前期的地推似乎透露出一個(gè)信息：家廚對這一陌生的平臺并不買賬。這一狀況一直到新的一年都未有緩解，團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)人員流失，包括CTO在內(nèi)的高管也對模式產(chǎn)生動搖。

　　“這對團(tuán)隊(duì)造成了很大的影響。在這個(gè)時(shí)刻，你是否還認(rèn)為這是一個(gè)可行的模式?沒有任何方法可以告訴你如何走出困境。為了排解這個(gè)階段的苦悶，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)，每天早晨七點(diǎn)，爬樓梯二十層去辦公室上班。這是無奈之舉，因?yàn)檫@時(shí)候面臨了太多的困難，全部人包括我?guī)缀跏ゾ裰е?，不知道該如何給自己打氣，只能以這樣的方式凝固團(tuán)隊(duì)?！被丶页燥圕EO唐萬里此前曾如此表述這一時(shí)期的焦慮。

　　在質(zhì)疑和不確定之中，回家吃飯做了兩個(gè)決定：

　　其一，將突破口從社區(qū)集中、人口密集的回龍觀，轉(zhuǎn)向了辦公集中地國貿(mào)，國貿(mào)兩公里之內(nèi)的小區(qū)找私廚，給CBD直接供貨。回龍觀白天沒有人，晚上人們都是吃過飯后再回去，沒有叫餐的需求，而國貿(mào)區(qū)域集中大量白領(lǐng)，外出用餐需求旺盛。

　　其二：聚焦家庭廚房模式，確立不做聚會、不做上門廚師、不做烘培等小食品，防止精力分散。

　　這兩個(gè)決定是團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)折。CBD的用餐需求激發(fā)了這一區(qū)域的私廚加入，按照在辦公樓周邊拓展的路子，回家吃飯?jiān)?月份迅速發(fā)展起來。每個(gè)地推人員每月能拓展20個(gè)家廚，家廚數(shù)量和訂單數(shù)量開始以萬為單位，8月份之后進(jìn)駐上海等城市。

　　成熟：兼職的把專職的干掉

　　回家吃飯平臺上入駐的家庭廚房可以為附近 2-3 公里范圍內(nèi)的食客提供餐食，家廚多數(shù)是退休的阿姨或者家庭主婦，食客可以上門吃飯或是通過外賣取餐。非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，再加上受人力限制，每個(gè)私廚一天的接單量基本不超過10單。

　　由于是私廚共享，談婧并未將餓了么、美團(tuán)外賣等視為競品，但“新經(jīng)濟(jì)的一個(gè)特點(diǎn)是：兼職的把專職的干掉”，在談及共享經(jīng)濟(jì)時(shí)，談婧如此表述。

　　然而兼職也往往意味著業(yè)余性，家廚們并不具備普通餐館必需的營業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證等證件，是否衛(wèi)生、可口是用戶的兩大消疑慮。對此回家吃飯?jiān)噲D通過資質(zhì)審核、定期回訪以及淘汰機(jī)制來解決這些問題。

　　回家吃飯?jiān)O(shè)立的家廚門檻是：樓房，有獨(dú)立客廳和獨(dú)立廚房，廚師有健康證并需要上傳身份證。開業(yè)之后，平臺會對家廚定期回訪，對于差評太多的家廚會實(shí)行下線處理。

　　談婧并不擔(dān)心家廚的衛(wèi)生問題，在其看來相比較外賣平臺上的小餐館，家廚用的油和食材都是自家做飯使用的，所以這反而是他們的優(yōu)勢。

　　在口味上，回家吃飯喊出了“家的味道”。家是什么味道?其實(shí)誰也說不上來，但你不得不承認(rèn)它確實(shí)選擇了一個(gè)剛好能觸動你的方式。所以你會看到，“回家吃飯”從名字到廣告，一直在強(qiáng)調(diào)“家”的概念：“除了給爸媽打電話，中午訂餐是你唯一說四川話的機(jī)會?！薄巴醢⒁痰膹N房不到五平米，卻裝下了兒時(shí)的八百里秦川?！?/p>

　　下一個(gè)滴滴?

　　談婧7月份加入“回家吃飯”，彼時(shí)她升任Uber中國運(yùn)營主管不久，就被唐萬里以“請教運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)”為名挖到北京，成為“回家吃飯”聯(lián)合創(chuàng)始人。

　　“回家吃飯”經(jīng)歷了半年的試錯(cuò)后，在這一時(shí)期步入高速增長階段，并揮師南下進(jìn)駐上海。在CEO唐萬里看來，完成從0到1的積累后，公司能否持續(xù)發(fā)展主要依靠之后是否能夠高效運(yùn)營，于是在朋友的介紹下，唐萬里借著借鑒Uber運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的由頭結(jié)識了談婧。

　　投行出身的談婧，曾任瑞士銀行投資銀行部副董事，后來成為Uber中國初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員，主管運(yùn)營。顯然其投行和共享經(jīng)濟(jì)的經(jīng)驗(yàn)，為回家吃飯的融資能力及運(yùn)營實(shí)力加分不少。

　　之后發(fā)生的故事基本上就是創(chuàng)業(yè)公司的挖人范本：唐萬里帶核心團(tuán)隊(duì)多次飛到上海與談婧深談，最后一次飛機(jī)延誤到凌晨四點(diǎn)，也是這次交流讓談婧下定決心。

　　唐萬里將談婧的加盟稱為是公司“里程碑式事件”，“來自本土的阿里的力量和出自Uber的運(yùn)營力量正在完成匯合。阿里的團(tuán)隊(duì)擅長巷戰(zhàn)，是一支陸戰(zhàn)隊(duì);Uber的特點(diǎn)則是高舉高打，是一支空軍力量。我們將進(jìn)行地面和空中力量的配合，做出更多中美商業(yè)運(yùn)營力量的碰撞和實(shí)踐。”

　　回家吃飯似乎是對標(biāo)滴滴打造出的另一款產(chǎn)品。與滴滴創(chuàng)始人程維一樣，唐萬里亦出自有阿里“中供鐵軍”之稱的B2B業(yè)務(wù)集團(tuán)，兩人既是同事又是好友。除創(chuàng)始人背景之外，兩家早期融資背景也頗為相似：回家吃飯于2014年9月獲得天使投資人王剛的種子投資，12月獲得金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎的A輪融資，而這兩家均是滴滴的天使及A輪投資者。

　　其實(shí)這次挖人更可以看做是唐萬里對滴滴成功經(jīng)驗(yàn)的一次借鑒。柳青的加盟使滴滴在短期內(nèi)獲得巨額融資，并迅速扭轉(zhuǎn)競爭局面吞下老對手快的。雖然在私廚共享中并未重演打車領(lǐng)域的補(bǔ)貼激戰(zhàn)，但是挖有投行且有運(yùn)營背景的人做運(yùn)營負(fù)責(zé)人似乎成了唐萬里與程維的共識。

　　下一步：快跑

　　回家吃飯團(tuán)隊(duì)的想法很明確，先穩(wěn)步推進(jìn)、建立更優(yōu)質(zhì)的用戶口碑。但當(dāng)已經(jīng)成立一年多，并積累下百萬注冊用戶后，接下來回家吃飯要怎么做?

　　“可見的事實(shí)是，58同城開始做洗車、家政，京東開始做送貨上門，開始做水果生鮮——這些寡頭可能很快轉(zhuǎn)身過來，給我們的時(shí)間窗口非常短。所以，如果你早期卡位置卡得準(zhǔn)，那就應(yīng)該一路狂奔。但如果跑得不夠快，要么得做好被收購的準(zhǔn)備，要么就被他們打趴下。”回家吃飯?zhí)焓雇顿Y人王剛在近期的一次演講中已表現(xiàn)出了團(tuán)隊(duì)的憂患意識。

　　“未來可能會涉足餐飲上下游?！闭勬悍Q“之后的模式會很有想象力”。據(jù)了解,回家吃飯已經(jīng)在私廚共享的基礎(chǔ)上嘗試向家廚提供食材直供，之后難道會如滴滴一樣圍繞龐大的家廚資源提供一站式“餐飲”平臺?也說不好呢。