首先，什么是“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型”?

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，并非單純地從線下銷售轉(zhuǎn)向電子商務(wù)，在線下實(shí)體之外開一個(gè)天貓店或到京東趕個(gè)集。在原有的線下銷售渠道外，增添一條互聯(lián)網(wǎng)線上渠道，充其量只能算是捏泥人似的“+互聯(lián)網(wǎng)”。當(dāng)前中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的互聯(lián)網(wǎng)化洗禮，與其說是“大轉(zhuǎn)型”，還不如說是“二次創(chuàng)業(yè)”，因?yàn)槠湟?，客戶增長(zhǎng)的路徑改變和客戶增長(zhǎng)機(jī)理并非基于企業(yè)原有知識(shí)和技能架構(gòu)就能把握的;其二，為客戶創(chuàng)造核心價(jià)值的內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程需要根本性不同的新知識(shí)和技能架構(gòu)來支撐。

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，首先是思想意識(shí)的轉(zhuǎn)型，其次為組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，促成商業(yè)模式的重新塑造，以徹底完成“以客戶核心價(jià)值為中心”的價(jià)值創(chuàng)造體系重生，從而最終贏得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的鳳凰涅槃。

　　我們?cè)凇段ê瞬黄啤芬粫?章中對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行了分析和梳理，得出了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的商業(yè)模式，分為四個(gè)模塊：營(yíng)銷模式、產(chǎn)品獲取和交易實(shí)現(xiàn)的過程模式、盈利模式，以及內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式;在第5章中，集中論述了“以客戶為中心”的本質(zhì)內(nèi)含是“以客戶核心價(jià)值為中心”，并且指出了隨時(shí)代變遷的“客戶核心價(jià)值四層次模型”，即隨著社會(huì)由窮到富，人們對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)注重點(diǎn)將由“獲取產(chǎn)品的金錢價(jià)值”逐步向著“獲取產(chǎn)品的人力價(jià)值”、“時(shí)間價(jià)值”和更高層級(jí)的“情緒價(jià)值”遷移。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來，加速了這個(gè)遷移過程。后文還論述了核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建和激勵(lì)系統(tǒng)構(gòu)建問題，并對(duì)比指出傳統(tǒng)企業(yè)為什么在當(dāng)前面臨著核心競(jìng)爭(zhēng)力丟失的普遍風(fēng)險(xiǎn)和完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的種種障礙。傳統(tǒng)企業(yè)須要正視新時(shí)代的到來對(duì)于自身的“客戶核心價(jià)值”創(chuàng)造能力重新迭代的內(nèi)在要求，盡管從關(guān)注轉(zhuǎn)變到付諸實(shí)施，再到互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型成功是充滿艱辛而頗有風(fēng)險(xiǎn)的，但時(shí)代要求之下，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者煥發(fā)初創(chuàng)時(shí)的一往無(wú)前的魅力。

　　2008年前后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開始興起一句話：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”，但不少有先見之明的企業(yè)還是果敢地以“失敗是成功之母”的智慧和勇氣一路前行，終修得正果，如“美的”電器的創(chuàng)新重生。如今，似曾相識(shí)的“不互聯(lián)網(wǎng)化等死，互聯(lián)網(wǎng)化找死”又不絕于耳，嚴(yán)重滯遲著人們前行的步伐。但是，只要不斷堅(jiān)持以客戶為中心的快速小步探索，盡早行動(dòng)，掌握一定的“變革”策略，就能使這次全產(chǎn)業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)化二次創(chuàng)業(yè)”風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　第二，傳統(tǒng)企業(yè)為什么要互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型?

　　如果說08年之后對(duì)于“創(chuàng)新”的呼喚，是解決企業(yè)因勞動(dòng)力、原材料、土地等生產(chǎn)要素成本大幅提升導(dǎo)致利潤(rùn)快速下滑問題而不得不行動(dòng)的話，那么，14年以來的“互聯(lián)網(wǎng)化”迫切需求，則是來源于對(duì)訂單快速流失趨勢(shì)的巨大擔(dān)憂，而不僅僅是利潤(rùn)率下降。

　　相比之下，這次擁抱互聯(lián)網(wǎng)化的“二次創(chuàng)業(yè)”較之以往的“創(chuàng)新”更加驚心動(dòng)魄而顯得更為急切。訂單的快速流失的背后，是新的客戶群消費(fèi)習(xí)慣的互聯(lián)網(wǎng)化巨變。但絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并沒有及時(shí)洞察和儲(chǔ)備知識(shí)技能來跟上這次不依賴于原來客戶增長(zhǎng)路徑的轉(zhuǎn)變。

　　對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，這已經(jīng)不是“增加一些營(yíng)銷投入就能讓銷售額回暖攀升”的做與不做，或做多做少的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策，而是一次根本不知道如何做的無(wú)助和茫然!并且，隨著85后伴隨互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展而成長(zhǎng)起來的新消費(fèi)主力軍，他們對(duì)于依附在產(chǎn)品之上的價(jià)值訴求已然大幅度地偏離了原來的以價(jià)格為核心的價(jià)值主軸，獲取產(chǎn)品的人力、時(shí)間節(jié)省，甚至良性情緒滿足都變成是否選擇某家企業(yè)繼續(xù)為自己服務(wù)的決定性因素。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用帶來的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)屬性，讓品牌一日之間傾塌，或三五個(gè)月崛起，由原來海市蜃樓般的虛幻，演變?yōu)榛钌默F(xiàn)實(shí)。這使習(xí)慣了以“自我為中心”的機(jī)制運(yùn)作的傳統(tǒng)企業(yè)直打寒顫。

　　第三，是什么障礙了傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型?

　　在《唯核不破》作者看來，大的阻礙來源于三個(gè)方面：一則是傳統(tǒng)企業(yè)金字塔型多層組織結(jié)構(gòu)，造成了高層管理人員的言行和決策在極大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展方向。如果企業(yè)高層管理人員的思想觀念和行動(dòng)模式不從根本上轉(zhuǎn)變，很難快速獲知、理解、消化新一代消費(fèi)者快速變化的真實(shí)需求。一線的底層員工沒有足夠的市場(chǎng)權(quán)限，沒有獲取客戶真實(shí)認(rèn)知的動(dòng)力以反過來成為企業(yè)內(nèi)部決策的根本推動(dòng)力，互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就無(wú)從談起。而這需要拆除多層級(jí)垂直管理結(jié)構(gòu)固化后的信息傳導(dǎo)層級(jí)化和指令化堡壘。由“高高在上”指東道西的指揮機(jī)制，轉(zhuǎn)而掉頭為“俯身傾聽”客戶需求并快速行動(dòng)，不是多數(shù)人都能完成的行為模式轉(zhuǎn)變。

　　2015年11月18日，巨人網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)史玉柱微博公布了砍向巨人網(wǎng)絡(luò)的三板斧：第一板斧就砍向了133名干部，干部總數(shù)從160名降為27名;六層的官僚管理層級(jí)削為三層。功成名就的大佬史玉柱尚且都要拉下面子，直視企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的巨大問題而對(duì)企業(yè)大動(dòng)變革之戈，更何況一般企業(yè)家?

　　二則是缺乏互聯(lián)網(wǎng)化所需的知識(shí)和技能：傳統(tǒng)企業(yè)的高管大多簡(jiǎn)單地認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型就是向互聯(lián)網(wǎng)要訂單；或者認(rèn)為投一部份資金，聘請(qǐng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)對(duì)總部負(fù)責(zé)，按總部給的指標(biāo)辦事就行。但是，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)化本質(zhì)內(nèi)涵的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人才聘用“有錢就能鬼推磨”的既有判定，導(dǎo)致不少先行嘗試者的失落甚至絕望?；ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，除了向互聯(lián)網(wǎng)要高質(zhì)量的有回頭客或口碑效應(yīng)的訂單外，還需要通過互聯(lián)網(wǎng)工具和路徑實(shí)現(xiàn)公司采購(gòu)鏈的高效革新，及公司內(nèi)部協(xié)作效率提升和決策機(jī)制改良。這絕不是靠某一個(gè)獨(dú)立部門對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)就可以完成，而是整個(gè)企業(yè)的溝通渠道和業(yè)務(wù)渠道的變化。涉及面廣，且投入未必就能立竿見影產(chǎn)出的現(xiàn)實(shí)，意味著沒有一個(gè)單獨(dú)的部門可以牽頭。所以，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型需要一把手負(fù)責(zé)制下的各部門協(xié)作完成。做個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，就是要?gòu)建類似于“中央工作小組”的運(yùn)作機(jī)制來促進(jìn)變革。

　　三是，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的過程中，一定會(huì)受到來自于內(nèi)部的既得利益者阻撓，具體表現(xiàn)為：高層管理者不愿意放棄權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)和改變自己的行為模式，這仍然屬于第一點(diǎn)中提到的思想層面的問題;其次，互聯(lián)網(wǎng)化使企業(yè)的結(jié)構(gòu)從原來的金字塔型變得扁平，各部門之間信息變得透明，這樣的結(jié)果必然會(huì)動(dòng)了一些依靠結(jié)構(gòu)不扁平、信息不透明而獲取利益的群體的“奶酪”，這些人會(huì)成為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型過程中的阻礙;最后，互聯(lián)網(wǎng)化的策略實(shí)施本身，一定會(huì)一波三折，甚至短期內(nèi)看，“以客戶核心價(jià)值為中心”的互聯(lián)網(wǎng)化提效，有可能以更低的運(yùn)作效率存在于局部一段時(shí)間，這是由新的互聯(lián)網(wǎng)工具和流程使用運(yùn)行過程中的學(xué)習(xí)成本導(dǎo)致的(如下圖“學(xué)習(xí)成本曲線”所示)，但可能會(huì)被改革決心不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者利用反撲。清醒認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)化過程中的阻力，才能不輕易動(dòng)搖變革的決心，并快速培植變革知識(shí)、技能和人力隊(duì)伍。

　　第四，是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型實(shí)施策略問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)化的真正目的，是打破原有組織模式下的生產(chǎn)要素利用不充分、客戶信息反饋受時(shí)、空阻隔滯后，內(nèi)部協(xié)作不同步、信息傳導(dǎo)失真等問題，從而讓企業(yè)的行動(dòng)與客戶真正想要的需求在時(shí)空上都貼近距離。效率得以極大提升的同時(shí)，是獲得客戶核心價(jià)值創(chuàng)造的巨量提升。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是一個(gè)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，是一場(chǎng)生死攸關(guān)的戰(zhàn)爭(zhēng)。在落實(shí)互聯(lián)網(wǎng)化的過程當(dāng)中，總的原則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)不同情況，采取不同實(shí)施切入點(diǎn)。比如，有的企業(yè)是原有線下客戶流量快速萎縮。這種情況下，首先解決的當(dāng)然是網(wǎng)上獲取穩(wěn)定的客戶流量問題。如果是內(nèi)部協(xié)作不良導(dǎo)致客戶滿意度降低，并進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)效益下降，則優(yōu)先考慮內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制的互聯(lián)網(wǎng)化。

　　比如，有的企業(yè)需要售后上門安裝服務(wù)，這時(shí)，圍繞銷售、倉(cāng)儲(chǔ)與工程實(shí)施或質(zhì)量監(jiān)控三大部門的高效實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)和工程進(jìn)度反饋效率問題，實(shí)施基于云計(jì)算的CRM系統(tǒng)和APP移動(dòng)對(duì)接功能，對(duì)于客戶核心價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升就顯得非常重要。如果公司的良性發(fā)展總是卡在上游供應(yīng)鏈上，比如交貨總不及時(shí)，那么，優(yōu)先利用互聯(lián)網(wǎng)拓展更多優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的實(shí)時(shí)互動(dòng)、訂單互聯(lián)網(wǎng)智能化拆解實(shí)現(xiàn)瞬時(shí)對(duì)接，并實(shí)現(xiàn)對(duì)貨物的全流程互聯(lián)網(wǎng)化自動(dòng)跟蹤，從“后院起火”到“后花園”的轉(zhuǎn)變也能實(shí)現(xiàn)。

　　總之，每個(gè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的具體實(shí)施路徑不盡相同，但都可以采用“五連問”的精益生產(chǎn)問題尋找和方案提出普適性策略，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致問題的最直接根源后，分階段掘除或直接鏟除禍根，總能朝著預(yù)期方向前進(jìn)。

　　傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，是全中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大問題，無(wú)法期待一兩篇文章、一兩本書引導(dǎo)，就能順利開局，實(shí)現(xiàn)畢其功于一役。但只要充分認(rèn)識(shí)到困難，以“客戶核心價(jià)值為中心”，用“五連問”發(fā)現(xiàn)問題根源和方案提出方法，積極采取“小步快走”的迭代改進(jìn)措施，由局部到全局地實(shí)施，由一場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)役構(gòu)成的戰(zhàn)爭(zhēng)終究會(huì)取得勝利！