YC掌門人:如何有效提高創(chuàng)業(yè)企業(yè)競爭力
本文作者為YC掌門人Sam Altman,他將其投資生涯中為創(chuàng)企提供的、具有普適性的建議提煉成了一篇長文博客,供各位創(chuàng)業(yè)者閱讀學(xué)習。本篇為完結(jié)篇,將主要圍繞如何有效提高企業(yè)競爭力展開。
執(zhí)行力——提高企業(yè)競爭力
招聘管理
企業(yè)招聘是你最重要的工作之一,也是建立一個優(yōu)秀公司的核心所在。
關(guān)于招聘,我的第一條建議就是不要輕易招聘。我發(fā)現(xiàn),在YC我們合作過的成功公司會在開始招聘前進入很長的等待期。
勞動力成本很高。有時員工會使工作中的組織和溝通變得更加復(fù)雜,因為有些事情你可以和聯(lián)合創(chuàng)始人商量,但是不會當著員工的面說。員工還會加劇整個公司的惰性,因為群體的基數(shù)越大,整頓公司的難度就越高。因此,不要試圖通過員工的數(shù)量衡量自己的威信度。
頂尖的人才不乏機遇。他們心比天高。如果你沒有什么本錢,是沒有辦法招賢納士的。一旦你的公司生意興榮,那么他們自然會來到你的麾下。
我們常說優(yōu)秀的人擁有很多選擇,其實不無道理,你的確需要人才來運營公司。在招人的過程中,一定要秉持公平、信任和責任的原則,極力追求看似高不可攀的人才。記住:你想要招攬的人才一定要頗具實力,是可以自立門戶的那種水平。
你在招聘時,應(yīng)該投入你25%的時間。至少一個創(chuàng)始人,往往是公司的首席執(zhí)行官,應(yīng)該擅于招聘,這可以說是很多首席執(zhí)行官的首要職責。每個人都認為首席執(zhí)行官們應(yīng)該花大量的時間在招聘上,但事實遠非如此,只有最精明的人才會這么做。原因可能需要細細探究。
員工質(zhì)量不能疏忽。每個人都知道這一點,但是等到用工荒的時候,這一條金科玉律就被拋之腦后了。這樣做的結(jié)果就是很多公司帶著懊悔得過且過,而有些公司更是因此一敗涂地。員工的品行具有傳染性,如果你招了碌碌無為的員工,那么整體公司水平將得不到提升,還可能自此一蹶不振。學(xué)會信賴你的員工,如果你對他有疑心,那么索性一開始就不要聘用他。
不要雇傭長期消極的員工。他們會拖公司的后腿,導(dǎo)致公司每況愈下,因此他們不符合早期初創(chuàng)公司的需求。相反,公司需要能夠促進大家團結(jié)一心、實現(xiàn)企業(yè)目標的員工。
資質(zhì)勝過經(jīng)驗。尋找天資聰穎、善做實事的員工,尋找與你志趣相投的員工,因為你會與這些員工朝夕相對,有時甚至會意見向左。如果雇傭與你背道而馳的員工,那么一定不利于公司的發(fā)展。對于一些你尚不熟悉的員工,可以嘗試在正式錄用他們之前,攜手參與項目,增進彼此的了解。
投入精力,成為一個優(yōu)秀的管理者。對大多數(shù)創(chuàng)始人來說,這一點頗具難度,而且有悖常理,但實際上尤為重要。找到能夠幫助你的導(dǎo)師。如果你不擅長管理整家公司,那么你是留不住人才的,一旦這種情況發(fā)生,即使你擁有以上所有的招聘技巧也無濟于事。
成為一個優(yōu)秀管理者的條條框框,我們耳熟能詳,但是有一點很少提及,那就是不要逞英雄。很多第一次擔任管理層職位的人會犯這種錯誤,他們凡事都親力親為,常常因此給員工帶來距離感從而以失敗告終。因此,為了公司團隊的正常運行,試著放手,將任務(wù)交給員工完成。
提到管理,盡量讓每個員工在一個辦公室工作。由于某些原因,初創(chuàng)公司總是做不到這一點。然而,幾乎所有成功的初創(chuàng)企業(yè)都十分重視員工的統(tǒng)一發(fā)展。我認為遠程工作適用某些大公司,卻不能成為初創(chuàng)公司的成功信條。
最后,解雇要趁早。每個人都懂的道理卻沒有人付諸實踐。但是我覺得我有必要再次強調(diào)。同時,不論員工多能干,如果他與企業(yè)文化相悖的話一樣不能留下。記住,我們雇用、解聘、晉升的員工能夠定義一家公司的企業(yè)文化。
競爭對手
競爭對手是大部分初創(chuàng)公司聽了聞風喪膽的詞語。初出茅廬的創(chuàng)始人認為競爭對手是導(dǎo)致99%初創(chuàng)公司覆滅的致命因素。不過實際上這99%的初創(chuàng)公司往往是自殺,而不是他殺。
與其擔心競爭對手的影響力,不如花時間精力解決內(nèi)部問題、夯實基礎(chǔ)。如果你真的失敗了,那么很有可能是因為你的產(chǎn)品或者管理差強人意。
所以說,你不應(yīng)該把大部分的精力放在競爭對手上,尤其當他們大量融資或者聲名鵲起的時候,就更要沉得住氣。除非敵人兵臨城下,不然你就得按兵不動。編寫代碼、開發(fā)產(chǎn)品絕非易事。套用Henry Ford的話來說:“真正強大的競爭對手根本不把你放在眼里,他們只專注如何將自己變得更強大?!?/p>
每一家大公司在最初的時候都會遇到很多競爭威脅,有些甚至比你們現(xiàn)在面對的還要嚴峻,但是他們都熬過來了。成長沒有辦法一蹴而就,總得有個過程循序漸進。
盈利
開公司,你總得知道怎么賺錢吧!
簡而言之,你必須讓別人為你提供的服務(wù)或產(chǎn)品付出高于成本的錢。由于某些原因,人們總是忘記將配送費計算在內(nèi)。
如果你有一個免費的產(chǎn)品,不要想著通過購買用戶來擴大,這對于廣告支持型業(yè)務(wù)來說尤其困難。你要做的是制造那些讓人忍不住想“安利”給朋友的產(chǎn)品。
如果你有一個付費產(chǎn)品,顧客終身價值少于1000美元,那你基本上沒法負荷。嘗試不同的獲取用戶方法,如SEO/SEM、廣告、郵件等,試著三月內(nèi)收回你的用戶獲取成本。如果你有一個顧客終身價值大于1000美元的付費產(chǎn)品(對你而言是凈利潤),且產(chǎn)品足夠暢銷,你或許可以承受直銷的模式,但也可能無法盈利;除非你的顧客終身價值接近5000美元或者更高。想試著親自銷售產(chǎn)品,你首先得知道哪種方法會奏效?!禜acking Sales》值得一讀。
不管怎樣,可以嘗試下“拉面盈利”法,即賺的錢剛好夠創(chuàng)始人靠吃拉面過日子,盡可能越快越好。當你到達這個水平,你就可以控制你自己的命運,不用再看投資者和金融市場的臉色了。
此外,盡管聽起來難以置信,但我們見過許多創(chuàng)始人在不知不覺中就燒光了錢。
融資
絕大多數(shù)創(chuàng)企會選擇在某一時刻進行融資。
在你需要錢或者時機成熟時,你就應(yīng)該融資。但注意別失去了節(jié)儉意識,也別通過砸錢來解決問題。并非錢多是壞事,但過多了也不是什么好事。
成功融資的秘訣是擁有一家好的公司。投資者尋找的,是那種不管有沒有他們的投資,都會真正成功的公司,但是它們可以在有外來投資時成長得更快。重點是“真正成功”。如果一個投資者相信你有100%的機會創(chuàng)造一個估值1000萬美元的公司,但這家公司沒有機會發(fā)展更大,他/她可能依舊不會投資。所以,務(wù)必解釋清楚為什么你的創(chuàng)企能成功。
投資者被雙重恐懼籠罩,一是怕錯過另一個Google,二是怕投資失利。
如果你公司還沒好到能吸引資本,別去融資。你不僅可能會損壞名聲,而且還可能會浪費時間。
融資艱難時,別萎靡不振。許多大公司也曾落魄過,因為最好的公司經(jīng)常一開始看起來很糟糕(與時代脫節(jié))。當投資者拒絕你時,不要在乎他們的理由是什么。記住,答案不是接受,就是拒絕,投資者總有極佳的口才把“不”說得像是“可能可以”。
與可能的投資者同時進行融資會談很重要,別先從你最喜歡的投資者開始一個個談。讓投資者行動起來的方法就是,讓他們擔心其他投資者會奪走這個機會。
把融資看作必經(jīng)之路、一項需要盡快完成的工作。一些創(chuàng)始人瘋狂融資,這樣不好。最好只有一個創(chuàng)始人負責融資,以防止公司停滯不前。
記住,大多數(shù)風投家對許多行業(yè)都不太了解。
盡管現(xiàn)在開始有所改變,但很不幸,很多投資者(Y Combinator或許是個例外)依舊需要你們雙方都認識的人引薦,才會把你當回事。
堅持清晰的條款,但別過于樂觀,特別是在估值上。創(chuàng)企會在估值上展開競爭,創(chuàng)始人喜歡爭取最高的估值。
首次審查最難爭取,所以你得集中精力來攻克,這通常意味道你得將你的注意力全部投入到最欣賞你的投資者身上。永遠要有Plan B,其一防止什么都融不到,其二是根據(jù)所得利益,靈活處理。如果你可以融得更多的錢,請接受并好好利用它。
一個好的pitch條理清晰、便于理解。當然,最重要的是真正擁有一家好公司。一個pitch至少要涵蓋以下內(nèi)容:任務(wù)、問題、產(chǎn)品/服務(wù)、商業(yè)模式、團隊、市場和市場增長率以及財務(wù)。
記住每一輪融資門檻只會越來越高。如果你只是通過引人注目的pitch而得到了種子資金,那么,要是在A輪融資里不起效的話,別感到驚訝。
好的投資者會增加估值,反之,亦反。大多數(shù)投資者居中,只投一小部分資金,沒啥用。
對公司而言,好的董事會成員是最好的外力作用。外力作用比許多創(chuàng)始人所想的更有價值。即使需要你答應(yīng)一個更低的估值,但能獲得這樣一個有力合作伙伴的機會絕對不容錯過。
結(jié)語
記住,一千個好點子,只有一個能真正成功。不同之處在于實踐。這是一份苦差事,每個人都希望能把“點子”變成“成功”,但哪有這么簡單!
記住,你所需要的是一個好點子、好團隊、好產(chǎn)品以及好的實踐方法
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