本文來自于VChello微投網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人鄧鴻升在微投網(wǎng)開放日活動中所做的主題演講，主題為《創(chuàng)業(yè)自診》，全方位解析了創(chuàng)業(yè)初期各個方面可能遇到的問題和創(chuàng)業(yè)團隊存在的通病，為初創(chuàng)團隊提供了實用的建議。

　　以下為演講實錄：

　　我們很多的初創(chuàng)團隊在創(chuàng)業(yè)初期時遇到很多很多類似的問題的。這次我就想總結(jié)一些這方面的問題，因為我自己過去也參與過幾次創(chuàng)業(yè)。有一些是自己總結(jié)的，有一些是看到創(chuàng)業(yè)朋友犯過的錯誤。有一個說法是，創(chuàng)業(yè)者都是病態(tài)的，如果是正常人，就不會去創(chuàng)業(yè)了。

　　一、創(chuàng)業(yè)常見病

　　我有一個牛逼的idea

　　第一個就是，我們看到這么多創(chuàng)業(yè)者都會有一個初衷，很多創(chuàng)業(yè)者可能覺得我有一個idea非常棒就去創(chuàng)業(yè)了。針對這個問題，有人就會說idea不值錢。這個問題很難有一個答案，我想說的是，簡單的一個idea是真的不值錢的，因為一樣的idea能想到的人真的非常多。我在我們VChello微投網(wǎng)的后臺看到很多項目，好多項目都是這里或那里見過類似的。一個真正的idea是什么呢?真正的idea是一個非常系統(tǒng)性的東西，就是你要把這個想法的東西系統(tǒng)化。你有一個idea，你要把它真正放在你的系統(tǒng)里面形成解決方案，能夠把它做出來，這才是一個牛逼的idea。

　　我萬事俱備只欠東風(fēng)

　　第二個就是，我們的項目怎么怎么樣好，就缺什么什么。比如說我萬事俱備，只欠產(chǎn)品牛人;我萬事俱備，只欠技術(shù)團隊;我萬事俱備，只欠推廣高手。這種情況，一方面確實是自己的資源和人脈積累不夠，另一方面是自己在找人這一塊重視不夠，心態(tài)比較懈怠?；蛘哒f他創(chuàng)業(yè)的激情和狀態(tài)還不夠。建議大家多了解下雷軍組建小米初創(chuàng)團隊的時候在找人這個事情上是怎么做的。

　　我要這個功能那個功能我們還會看到，很多創(chuàng)業(yè)者剛開始的時候，容易貪多。這會是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者到會遇到的，最開始想做的時候，有好多事沒想明白，這個東西也要那個東西也要，結(jié)果最后是需要很大、成本很高的一個團隊才能去干這些事情。這其中的問題其實是你沒有把這個事情想明白，你沒搞明白切入這個事情，什么是當(dāng)前必不可少的，什么是可以不急的。像羅輯思維，就是通過一個公眾號，做出來這么大的影響力，最近拿了很多投資，他不需要搞個APP或者網(wǎng)站。

　　我們在做產(chǎn)品規(guī)劃的時候，在產(chǎn)品經(jīng)驗不夠多的時候，是很容易犯這樣一些錯誤的。我自己過去在做產(chǎn)品經(jīng)理的時候，就很多這樣的體會，這個領(lǐng)導(dǎo)想做這個功能那個功能，那個用戶朋友說缺這個功能那個功能，結(jié)果搞得產(chǎn)品四不像，或者搞出來好多個產(chǎn)品。

　　我占領(lǐng)10%的市場就能怎么怎么樣

　　這個就是在我們看商業(yè)計劃書時經(jīng)常遇到的，很多人在做市場分析的時候，搞一個這個市場有多少千億多少千億，然后我能占10%我就能賺很多。很多人都要這么去分析，放到十年前可能還可以講一講，現(xiàn)在投資人會反感。正規(guī)的機構(gòu)對于市場比你肯定清楚，他們更想知道的是，你憑什么占有這塊市場。盡量用一些比較有說服力的數(shù)據(jù)和商業(yè)邏輯去說服投資人。

　　概念式創(chuàng)業(yè)

　　這個就是說，不能簡單去根據(jù)當(dāng)前很多的一個概念去創(chuàng)業(yè)。概念式創(chuàng)業(yè)，也是創(chuàng)業(yè)過程中比較普遍的現(xiàn)象。

　　很多人覺得當(dāng)前O2O比較火，我就要去做一個O2O的事情;B2B火了，我就要去做個B2B的項目。跟著概念走的話很容易陷入誤區(qū)，原因在于你容易受概念的左右而缺乏自己的判斷，缺乏自己能不能干好這個事情的正確評估。跟風(fēng)的時候，一定要注意反思其中的商業(yè)機會到底是在哪里，這個機會自己是不是抓得住，自己是否能夠?qū)崿F(xiàn)超越。

　　抄還是不抄

　　在我們做項目的時候我們可能要面臨“抄”與“不抄”的問題。首先我是不排斥“抄”的。抄一定要有抄的有水平。

　　比如像馬化騰這種，以前大家都知道。他抄只不過是最初的時候炒了人家的QICQ，但是他后面的一些功能已經(jīng)遠遠超過了被抄襲者，這種抄的境界就完全不一樣。還有姚勁波，他從美國抄來的形式，而58同城的運營模式非常接地氣。

　　二、如何做自我評估

　　說一些自我評估的東西。

　　從用戶價值角度評估

　　首先是從需求的這個層面，我們一定要反思。對于用戶的需求要進行梳理。第一，有價值不一定有需求。這個我想表達的是，你能把一個東西做起來，并推廣起來，這個事情肯定是有價值的，但是很多這個東西做出來了，這個需求卻做不起來。這個就需要反思，你的產(chǎn)品策略、運營推廣。另外一個觀點就是，脫離用戶去談價值，是一件扯淡的事情。一定要結(jié)合到對用戶的剖析，你的價值點到底是什么?價值點梳理出來了，還要讓用戶感受到你的價值。

　　從市場角度評估

　　下面一個就是從市場角度進行評估。做的市場是大眾的還是小眾的，這里面要特別提出，對于文藝群體相對來講要謹慎一點，行業(yè)里已經(jīng)發(fā)生了很多案例，比如，比較典型的就是天涯和豆瓣，他們堅持了很多年，但是到現(xiàn)在商業(yè)化還是很困難。文藝群體本來是反商業(yè)的，但是他們有個好處就是比較容易聚集在一起，有比較共同的價值觀，把這個群體做起來也是比較有意義的，但是在商業(yè)化變現(xiàn)這個角度還是有一些限制。在做市場分析的時候要結(jié)合到自己和團隊是否抓得住，真正市場認可你的時候，一定要看清楚自己商業(yè)化的點在哪里。

　　最后一個其實是別人的經(jīng)驗，就是獵豹的CEO傅盛。他當(dāng)初是360安全衛(wèi)士的產(chǎn)品經(jīng)理，他從360出來以后，去了雷軍投資的金山，在金山做殺毒的這些東西。做的時候就想，原來我在360做的很成功，產(chǎn)品很牛逼，我繼續(xù)做殺毒可能不會差。但是實際情況是完全被360壓制，結(jié)果到最后分析自己。最后發(fā)現(xiàn)安卓手機越用越慢的問題，初期就做了手機里面的清理工具，他在Google Paly里看到一款國外的手機清理工具，它是一個人做的。傅盛就定了一個策略是先做海外市場，因為他覺得如果在國內(nèi)，即使他在360之前做這件事，也有可能被360里迅速反超。他的產(chǎn)品在國外發(fā)布了一年，國內(nèi)仍然沒有人知道這是誰做的。

　　從產(chǎn)品角度評估

　　下面一個就是我們從產(chǎn)品的角度進行自我評估。

　　第一個就是我們把產(chǎn)品的重要性提升到解決方案的核心組成部分。不要停留在產(chǎn)品是工具的層面，解決方案是解決問題或者提供價值的。

　　第二個是說，簡單是一種能力，大而全是很容易堆積起來的。不但是做產(chǎn)品，在各個工作環(huán)節(jié)，簡單都是一種能力。比如說，我們在網(wǎng)易的時候經(jīng)常犯這樣的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)說這個功能要做，那你怎么做呢?你無法抵御這種需求，放在我們創(chuàng)業(yè)的過程中，比如說，你一把手要這么做，那下面的產(chǎn)品經(jīng)理做不做。比如說某天你的朋友看到了你的產(chǎn)品，他隨口說了要有這個功能，結(jié)果你就上心了，回去就叫產(chǎn)品經(jīng)理加上去。這是非常正常的現(xiàn)象，所以做產(chǎn)品的時候要追究簡單，這個問題有時候不是產(chǎn)品能力的問題，而是說自己要堅信一些簡單的力量，不要胡亂往上累加。

　　抄確實是有境界之分的，因為剛?cè)胄械臅r候，大家沒有經(jīng)驗，肯定是去抄那些做得好的。抄是很正常的，經(jīng)驗多了就要抄出境界。抄的基礎(chǔ)是知己知彼，你要真正了解它才可以抄好，這里抄不是抄它的形，而是要抄它的神;也一定要做到知己，一定要結(jié)合自己的能力和所處環(huán)境。

　　另外一個角度是從需求的角度分析。這里有個觀點就是，好產(chǎn)品不等于需求自然而來。很多時候在產(chǎn)品和運營推廣之間缺乏很好的銜接，做產(chǎn)品就要想到很多運營推廣的事情，要想很多如何將需求激發(fā)出來的事。這里面有一本書，我之前也推薦過，就叫《需求》。講的是從產(chǎn)品到需求如何銜接好，有很多案例，非常建議創(chuàng)業(yè)者買來看看。比如，國外有個租車的軟件ZipCar，原來做了三四年就是做不起來。后來新的CEO就進行市場分析發(fā)現(xiàn)核心的原因是租車地點密度不夠。就是用戶需要20分鐘才能到達他的租車地點。他就將原來分散的租車點集中起來，結(jié)果他的需求就被激發(fā)起來了。這是一個很典型的例子，在沒有做這個變化之前，他產(chǎn)品還是那個產(chǎn)品，干活的還是那些人，但是一點點改變就把這個需求激發(fā)出來了。

　　大家現(xiàn)在都愛分析Uber，假設(shè)它的算法不好，或者運營跟不上，如果用戶叫車的時候，10幾分鐘車還沒來，肯定下次就不會用了。所以Uber在算法上處理的很好。我們在做產(chǎn)品設(shè)計的時候，過去停留在UI界面、文案、用戶體驗，或者有些產(chǎn)品經(jīng)理喜歡用這些專業(yè)術(shù)語糊弄人。產(chǎn)品經(jīng)理需要多考慮用戶的使用場景，需要設(shè)計用戶如何去帶動更多的用戶來使用你的產(chǎn)品，包括一些功能之外的一些東西，所以這里也有一個觀點“設(shè)計即發(fā)生機制”。

　　連接器這個角度，原來我在農(nóng)夫三拳班講過?，F(xiàn)在中國有兩家牛逼的企業(yè)在主推這個鏈接器概念，第一個是騰訊，第二個就是華為。從我們創(chuàng)業(yè)的角度來講，“連接器”這么一個思想，有益于我們做產(chǎn)品抽象，便于我們把很多抽象的東西具體化到非常簡單的一個核心邏輯上面。比如，很多產(chǎn)品可以用連接的概念去概括。百度，就是用搜索框連接人和信息。淘寶是連接人和商品，騰訊就更不用說，一直是人連接人。微信的連接方式非常不一樣，比如說二維碼，附近的人、漂流瓶、搖一搖?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)其實就是連接，只要你做的事情跟網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的話，多半可以從連接的角度去思考。為什么我們一直強調(diào)這個東西，因為許多產(chǎn)品思路里可以體現(xiàn)這一點。記得張小龍說過一個“輸入/輸出”的觀點。我們寫程序的都知道寫代碼的都知道“輸入輸出“的概念，微信在某種程度上就是一個消息的輸入和輸出系統(tǒng)，信息從哪里進來，怎么產(chǎn)生，怎么出去，怎么接收，怎么傳播，微信就是一個巨大的連接器。比如公眾號，自媒體產(chǎn)生內(nèi)容輸入，通過關(guān)注者進行內(nèi)容的接收，或者通過朋友圈的轉(zhuǎn)發(fā)產(chǎn)生了內(nèi)容的輸出和傳播。

　　另外，建議對開放平臺、病毒傳播、黑客增長這些方式多些研究和應(yīng)用。如果是做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的，對于開放平臺、病毒傳播、黑客增長這些多少都有一定了解，這里我更建議傳統(tǒng)背景的創(chuàng)業(yè)者多花點時間去研究。比如，典型的第三方登陸，傳統(tǒng)背景的創(chuàng)業(yè)者就很難理解這個事情的意義，你不理解的話在規(guī)劃一個產(chǎn)品的時候就可能存在很大的不足。

　　從運營角度評估

　　從運營的角度，往往大家在運營方面會有一個誤區(qū)，就是在運營上設(shè)置一些KPI對于團隊并非真正適合的。做運營推廣一定要選擇適合自己的KPI。比如說，某個網(wǎng)站不是追求流量型的，但是給下面的KPI是流量增長多少多少，那他可能就忽略了其他事情。比如，一個事情不是依賴APP的，你的KPI要求他去各大應(yīng)用市場，花了很多錢，但是顯然對你要做的事情沒多大幫助。

　　這里我建議的這個是OKR，我之前已經(jīng)做過專門的介紹，建議大家去認真了解一下。像Google、Facebook這些大的互聯(lián)網(wǎng)公司都在用這一套制度，OKR(目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果)這里面更強調(diào)大家為了共同的目標(biāo)而做自己的事情。比如我們做個假設(shè)，假設(shè)優(yōu)酷設(shè)定了一個目標(biāo)是延長用戶的觀看時間，如果從KPI的角度做這個事情，可能就會交給片源合作部門。如果是按OKR的標(biāo)準，就會分技術(shù)部門要提升加載速度，還有產(chǎn)品部門要干嘛干嘛等等，其他部門就會圍繞這個目標(biāo)去做自己的事情。技術(shù)部門無法完全對用戶觀看時間負責(zé)，但是通過優(yōu)化，可以為總體目標(biāo)作出適合自己的貢獻。

　　從團隊角度評估

　　從團隊角度來講，可能就是股權(quán)結(jié)構(gòu)?？赡苣銊倓?chuàng)業(yè)的階段不被重視，到了后期，投資人就會比較看重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計。如果一開始設(shè)定的股權(quán)不合理，后面再去動，就很容易出散伙之類的問題。所以，建議在團隊建立的時候就多咨詢專業(yè)人士的建議，如股權(quán)方面的律師或者投資人。

　　第二個就是做老大要有勇氣、擔(dān)當(dāng)和格局，也要團隊氣質(zhì)。我這幾年看到很多從網(wǎng)易出來的人創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)與原來在網(wǎng)易工作時的狀態(tài)完全不一樣，出來的人創(chuàng)業(yè)都是996，每天早上九點到晚上九點，一周工作六天，甚至于997的工作制。

　　在團隊管理上，建議對于“少了我這件事就干不成”的人要少用，這個往往后面會出問題，不利于團隊培養(yǎng)，也容易因為一點爭吵哪天就拍拍屁股走人了。

　　不要把希望寄托在空降兵身上，這種一定要謹慎。就像阿里巴巴馬云創(chuàng)業(yè)的時候，最初的十八羅漢都不算是比較牛逼的人，馬云就跟他們說，你們這幫人以后最多只能做到經(jīng)理級別，到時候我要牛逼的人。結(jié)果后來那些海歸都跑了，跟著他的那幫人，個個都成長起來，都作為高管獨擋一面了。因為他們一路走來，對公司的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)都已經(jīng)非常熟悉了。

　　很多老板和高管往往把失利歸結(jié)于執(zhí)行力不行，有時確實如此，但我建議創(chuàng)業(yè)者盡量少抱怨團隊執(zhí)行力這件事。因為大家說得太多了，說多了容易被忽視，說完了也于事無補，而應(yīng)該將精力用于去分析為什么會出現(xiàn)這個問題。真正需要做的是，把能動性激發(fā)出來，把合理的OKR配置好，讓大家有共同的目標(biāo)去追逐。“大家一起拼”，才會有好的執(zhí)行力。

　　從項目類型角度評估

　　我們一定要對自己的項目有一定的認知，不同的項目類型對于團隊、技術(shù)、運營甚至于資本等的要求有很大不同。別人的玩法不一定適合你自己，別人要找個很牛的產(chǎn)品經(jīng)理，你可能完全不需要。別人需要個APP，你不一定需要。項目是產(chǎn)品型的，還是運營型的，或者是平臺型的，工具型等等，對于各種要求有很多不同。比如說產(chǎn)品型的項目比如做社交產(chǎn)品的，很可能需要個厲害的產(chǎn)品經(jīng)理，比如做平臺型的，很可能因為涉及多方市場，而供給端和需求端都能把控得比較好的人。。

　　最后，送大家一句話：“增長是唯一重要的事情”，如果有的事情你看不清楚，迷茫，左右搖擺，你就圍繞這句話去做。創(chuàng)業(yè)過程猶如撫養(yǎng)一個新生兒，在他嬰兒期的時候，先別想那么多虛頭巴腦的事情，有奶吃，能健康生長，能夠成活，能夠?qū)W會走路，才是最緊要的!