2015年，在我們描述“社區(qū)O2O”的藍海之際，國內(nèi)O2O市場風起云涌，暗流涌動，BAT三巨頭(百度、阿里、騰訊)的大佬們用其強大的資本實力叩開O2O這個大門，在很短時間內(nèi)基本壟斷具有高頻消費特征的細分市場，諸如餐飲、交通出行、旅游(酒店、機票預(yù)訂等)等O2O領(lǐng)域?；蛟S，很多物業(yè)服務(wù)企業(yè)根本沒有意識到，BAT的戰(zhàn)略導(dǎo)向已然發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，“人性化”成為其戰(zhàn)略的核心思想。BAT通過占據(jù)具有高頻特征的生活服務(wù)細分市場，逐步向具有低頻服務(wù)特征的細分市場進行滲透，逐步建立起以信息化運營管理平臺為核心的生態(tài)圈。

　　以技術(shù)、平臺、社交為核心平臺的BAT三巨頭，已然穿透物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過“物理屏障”構(gòu)建的社區(qū)進入壁壘，將客戶資源轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。BAT三巨頭的強勢介入讓未來O2O市場存在很大變數(shù)，面對BAT的正面競爭，我們物業(yè)人要做什么?

　　一是以服務(wù)品質(zhì)為核心，搶占線下流量高地

　　BAT對O2O的戰(zhàn)略布局是以資本為手段，采取戰(zhàn)略入股或并購的方式介入其中。從短期來看，BAT并購或戰(zhàn)略入股對企業(yè)的實際影響并不明顯，更多的是從財務(wù)上給予被并購或合作的O2O企業(yè)以資金支撐。

　　在BAT三巨頭大舉進軍O2O領(lǐng)域的背景下，物業(yè)服務(wù)企業(yè)唯一可以與之抗衡的利器便是“零距離服務(wù)”優(yōu)勢。所以，物業(yè)服務(wù)企業(yè)當務(wù)之急不是暢談和勾畫未來的O2O藍景，而應(yīng)將精力集中到以“服務(wù)品質(zhì)”建設(shè)為重心上來，即通過向業(yè)主提供更為優(yōu)質(zhì)的物業(yè)服務(wù)，從而與其建立高度的信任關(guān)系，并積極借助現(xiàn)代媒體和社交平臺，將企業(yè)的品牌效應(yīng)迅速放大，形成“業(yè)主、企業(yè)、社會”三者的良性循環(huán)，由此將助推企業(yè)跨越“品質(zhì)鴻溝”。據(jù)此，物業(yè)服務(wù)企業(yè)方能真正掌控線下流量端口，搶占線下流量制高點，從而為后續(xù)推行“社區(qū)O2O”戰(zhàn)略過程中順利將“零距離服務(wù)優(yōu)勢“轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實生產(chǎn)力。

　　二是以信息技術(shù)為手段，再造運營結(jié)構(gòu)流程

　　行業(yè)經(jīng)過三十多年的發(fā)展，已然形成一套比較成熟的運行體系，而基于當前的信息技術(shù)完全可以通過構(gòu)建智能化信息平臺進行管控，通過信息技術(shù)手段對傳統(tǒng)的運營流程進行塑造，一方面可進一步優(yōu)化因傳統(tǒng)運營流程繁冗導(dǎo)致的運行效率低下，并為業(yè)主提供更為便捷和高效的基礎(chǔ)服務(wù);另一方面可通過技術(shù)的投入降低對低端勞務(wù)的投入，在很大程度上可以降低運營成本，提高投入產(chǎn)出比。而根據(jù)2014年對百強物業(yè)服務(wù)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，百強企業(yè)的技術(shù)性人才(機電設(shè)備和計算機類)的結(jié)構(gòu)占比僅為3.5%，投之甚少，相比BAT的技術(shù)投入幾乎可以忽略不計。技術(shù)資源投入的匱乏，必然延續(xù)著過去因不完全履行契約而獲利的盈利模式。而在當前社會法律規(guī)范以及契約精神不斷強化的背景下，這種傳統(tǒng)的且又不健康的盈利模式將難以為繼。

　　三是提高行業(yè)薪酬水平，吸引優(yōu)秀人才加盟

　　行業(yè)的社會地位決定著人力資本的高低。人力資本相對于人力資源而言，更多的側(cè)重于對“人“的投資回報，是把企業(yè)里的人作為資本進行投資和管理，并根據(jù)不斷變化的人力資本市場和投資收益率等信息，及時調(diào)整管理措施，從而獲得長期的價值回報。

　　物業(yè)管理行業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功必須要吸引更多人才的加盟，必須要提高整個行業(yè)的人力資本水平，而最基礎(chǔ)的便是薪酬待遇水平。薪酬待遇水平的提高，一方面能夠吸引較為優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生加入，通過對他們的培養(yǎng)來打造行業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性人才;另一方面，加大對成熟性中高端人才的引入，通過他們自身的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念以及管理模式等要素稟賦，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，以點帶面，最終實現(xiàn)整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型。物業(yè)管理行業(yè)轉(zhuǎn)型需要多方面人才的共同努力，而人才的培養(yǎng)和引入，卻是一個持續(xù)而又艱巨的關(guān)鍵任務(wù)。

　　四是完善現(xiàn)代企業(yè)制度，進入資本市場融資

　　截止目前，在香港上市的物業(yè)服務(wù)企業(yè)已有彩生活、中海物業(yè)、中奧物業(yè)等三家物業(yè)服務(wù)企業(yè)。物業(yè)服務(wù)企業(yè)上市短期內(nèi)最為裨益的就是能夠獲得低成本的融資，有了充足的“子彈”才能有與BAT巨頭競爭的實力。然而，從上述三家在香港上市企業(yè)的招股說明書中可以看到，資本市場之所以青睞物業(yè)服務(wù)公司主要還是看中企業(yè)在社區(qū)O2O方面的未來前景。

　　筆者認為，在未來幾年，資本市場將聚焦新興產(chǎn)業(yè)板塊，而物業(yè)服務(wù)作為傳統(tǒng)行業(yè)板塊，在未來2-3年內(nèi)社區(qū)O2O依舊局限于概念之中。所以，對于已上市的物業(yè)服務(wù)公司，他們作為國內(nèi)優(yōu)秀物業(yè)服務(wù)企業(yè)的典范，具有很強的示范效應(yīng)，故而未來2-3年的市場表現(xiàn)在很大程度上影響資本市場對后續(xù)上市物業(yè)服務(wù)公司的關(guān)注程度。因此，他們的責任艱巨而又重大。

　　五是構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，主營資本化運作

　　與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有爆炸式增長的內(nèi)在基因，因此從創(chuàng)業(yè)初期至運營后期都將有機會獲得各路風險投資的支持，從而滿足企業(yè)迅速擴大市場份額所產(chǎn)生的資金需求。在整個行業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，可以考慮采取以資本為紐帶，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，即共同出資組建股份制公司，將各自有限的現(xiàn)金流進行集中化運作。在業(yè)務(wù)層面，新組建的公司不以接新物業(yè)項目為目的，而是以資本化運營為其主營業(yè)務(wù)。

　　從發(fā)展規(guī)劃來看，筆者認為，新組建的公司的主營業(yè)務(wù)主要有三個方面：

　　一是探索新的O2O商業(yè)模式，即根據(jù)物業(yè)服務(wù)的業(yè)務(wù)特征，開發(fā)線上的“資金池”運作平臺和支付端口，而“資金池”的資金來源是以物業(yè)費為主，通過采取優(yōu)惠政策鼓勵業(yè)主提前繳納物業(yè)費以及其他費用。而在開發(fā)支付端口上，可事先借鑒支付寶、微信支付等支付手段的運作經(jīng)驗，開發(fā)屬于自己的支付端口，從而在一定程度上抑制支付寶和微信支付端口對所托管社區(qū)的“侵入”;

　　二是整合線下實體門店資源，通過與線下的零售店、百貨公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造“物業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)+零售”的商業(yè)模式。具體而言，充分利用零售、百貨公司在所屬城市的核心、次核心商圈門店的資源，降低線下運營的成本。通過雙方資源的優(yōu)勢互補，為線上平臺提供高頻服務(wù)，從而增加平臺的活躍度，而活躍度的提升也大大增加平臺和支付端口的商業(yè)價值;

　　三是設(shè)立創(chuàng)投基金，以基金的運作方式參與O2O領(lǐng)域資本化操作，創(chuàng)投基金主要對以下項目進行戰(zhàn)略投資：(1)對于行業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新項目進行資金扶持，鼓勵行業(yè)內(nèi)部物業(yè)服務(wù)企業(yè)或其員工圍繞“移動互聯(lián)網(wǎng)+”進行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè);(2)對行業(yè)外部的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，即能夠與“互聯(lián)網(wǎng)+物業(yè)”形成互補的創(chuàng)業(yè)項目，可提供A輪、B輪的融資，由此彌補在技術(shù)資源領(lǐng)域投入的不足;(3)對那些在O2O領(lǐng)域已具有一定規(guī)模且又擁有較好市場前景的互聯(lián)網(wǎng)公司進行戰(zhàn)略入股或并購，通過資本直接控股或間接控股以獲得相應(yīng)的技術(shù)資源和業(yè)務(wù)資源，搶占細分市場份額。

　　六是戰(zhàn)略審視競爭關(guān)系，實現(xiàn)資源互補、合作共贏

　　從BAT三巨頭的合縱連橫來看，百度、騰訊、阿里之間呈現(xiàn)的是競合關(guān)系，這也說明他們之間的博弈關(guān)系是正和博弈，而非零和博弈。因此，對于BAT三巨頭的戰(zhàn)略布局，在直視它們的競爭威脅的同時，也應(yīng)該從合作的維度審視與其之間的競爭，雙方可以從互補的角度建立一種合作共贏的生態(tài)圈。BAT三巨頭擁有“管理、技術(shù)、資金、人才、全球視野”等資源優(yōu)勢，物業(yè)服務(wù)企業(yè)擁有豐富的線下資源，而且在一定程度上對線下流量入口實現(xiàn)控制，因此物業(yè)服務(wù)企業(yè)與BAT三巨頭的戰(zhàn)略合作，將大大完善O2O生態(tài)圈體系。因此筆者認為，未來幾年BAT三巨頭的并購視野也將轉(zhuǎn)移到優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，這是機遇，也是挑戰(zhàn)。

　　2015年是不平凡的一年，2016年也必將是不平凡的一年。關(guān)于對BAT三巨頭在O2O業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局研究，是非常有必要的，而且也應(yīng)該獲得整個行業(yè)的重視。