自互聯(lián)網爆炸最開始的時候起，融資、并購或上市的想法就總是顯得那么性感迷人令人激動。當你處于局外人的角度，這些事可謂非常浪漫；而一旦你身處其中，并購另一家公司這種事通常就無比艱巨且令人倍感壓力了。

大多數(shù)情況下，并購涉及到許多場避不開的商討，要問答很多問題，大筆資金要轉手，大量人員得行動起來。對一家公司來說，這是成長路上邁出的巨大一步。

所以，腦中形成以上概念之后，問題轉變?yōu)椋鹤鳛橐患夜镜膭?chuàng)始人或首席執(zhí)行官，你該怎樣確定你的初創(chuàng)公司已經準備好并購另一家公司了？

在When I Work，我們最近經歷了并購一家競爭者公司關鍵資產的流程，我得出了一些可以幫助你決策何時下手的想法。

以下就是你需要注意的6個指標：

指標 1：你的團隊配備了合適的人才

在判斷公司是否準備好并購時你需要考慮的第一個真正的指標，是你是否有一支強大的團隊。你需要有合適的人選幫你推進并購進程，但你同時需要有能力在并購完成后幫你掌控局勢的人。

在我們的案例里，我們保證甚至在考慮任何類型的并購機會前先擁有了下列人才：

· 幾位可以幫我們主導并購進程的關鍵顧問。

· 一位可以幫助管理和促進交易達成的財務總監(jiān)。

· 一位可以幫我們準備文書的法定代理人。

· 一個囊括了客戶支持專家和客戶代表的擴大團隊，訓練并準備好處理交易最終完成后可能增加的請求和問題。

· 一個擴大的營銷團隊，幫助我們在可以宣布消息時發(fā)起公關活動。

· 一個開發(fā)團隊，幫助保證我們的平臺可以應對活動和參與度的增長。

這個清單或許與你的公司需求不是那么完美匹配，但它應該會使你更多地考慮一下為了使并購可行和成功你所需要的自由和人才。然后，你需要準備面對更多工作。這可能意味著你得訓練和打造你的現(xiàn)有團隊，或者你得搜尋新的人才。

指標 2：你的客戶流失率在下降而凈推薦值在上升

另一個需注意的重要指標涉及歸零客戶流失率和你的凈推薦值（NPS）。如果你處在一個客戶流失率在降低而凈推薦值在上升的狀態(tài)，這意味著你的客戶不僅忠誠于你，還足夠喜歡你的產品或服務以致于向別人推薦。

這是個好現(xiàn)象，顯示你已經找出能取悅客戶并讓他們日復一日年復一年給你送錢的途徑了。在這種情況下，加倍下注是關鍵。對某些公司而言，這可能意味著微調銷售漏斗，在潛在客戶開發(fā)和培養(yǎng)上投入更多資源；對另一些公司而言，則可能意味著并購別的公司及他們的客戶。再次提示，這一切很大程度上取決于你自身狀況，但確實會令你更多地思考下一步應該怎樣走。

想知道怎樣更好地計算客戶流失率，請看這篇博客文章。

關于凈推薦值的信息，請看這里。

指標 3：你的資金儲備綽綽有余

這一條可能比其他的都要顯而易見，但仍有花時間闡述的價值。如果你正考慮并購另一家公司，你在銀行里的資金儲備應該比達成交易需要的量還要多。注意，我要強調的是“更多”。

作為一個企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，我總是對金錢十分審慎。我對美元符號投以關注，但在對重要決策進行判斷時我盡量做到不依賴或完全依靠金錢。舉個例子，在我草創(chuàng)公司前期，在已經作為一家公司盈利并在銀行中備有資金之前我甚至不抱有與投資者會談的想法。僅在我們已經達到那種程度之后，我們才最終決定發(fā)起A輪融資。為什么我們要這么行事呢？因為我想證明我們能夠透過純粹的喧囂和勇氣打造人們期待的某種東西。

涉及到并購另一家公司的時候，金錢不會干擾到你的判斷或阻礙你在未來做出正確的行動是非常重要的。

當我們開始談論從我們的一個競爭者那里并購關鍵資產的可能性時，我欣然接受了這一想法，因為我知道我們銀行里的錢綽綽有余。我知道我們負擔得起交易費用，而且這筆錢在短期或長期內都對我們造不成任何影響。

如果你的公司財政吃緊，或者你擔心并購費用將會妨礙你繼續(xù)進行其他成長計劃，那你就還沒準備好。

指標 4：你每個月都超額完成任務

每個月都超越既定目標是另一個能告訴你你已經準備好并購另一家公司的指標。這是說，別設定可以輕易達成的目標，漂亮地超越這些目標，然后可以認為你已經準備好了。設定的目標要現(xiàn)實，但每個月都要達成卻又有點難度。這是推動你自己、你的團隊和你的整個公司成長的最佳方法，也是你將最終從并購別家公司中獲益的最佳標志。

我們是一家提供軟件即服務（SaaS）業(yè)務的公司，我們設定并追尋的一些月度目標包括：

· 新客戶

· 新嘗試

· 客戶流失率

· 客戶終身價值

· 網絡轉化率 vs. 移動轉化率

· 月度經常性收益

我們使用一個叫Chart.io的工具來跟蹤每月目標和進度，不過商務智能工具有很多，任君選用。

指標 5：你的公司已是市場領導者

如果你已經成功將公司帶入市場領導者地位，并購的合適時機便指日可待。這不是件可以一蹴而就的事。有可能僅僅在業(yè)內其他公司之間和你的客戶群體內打造你公司的聲譽就會花去數(shù)年時間。我的公司走到這一步花了5年。以下5條是我們一路走來的做法：

1. 我們從不沉迷于炫目的功能——相反，我們注重客戶及他們對我們產品的體驗。

2. 我們專注于把少量事情做到非常非常好（調度和考勤）——我們對成為每個公司老板尋求全面勞動力管理平臺的一站式商店不感興趣。

3. 我們推崇藝術性。我們將產品的后端做得與前端一樣漂亮。

4. 我們關注數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中學習，依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策。

5. 我們切實傾聽顧客聲音，深切關愛我們的顧客。

當你成為市場領導者，你就擁有了使并購成為可能并讓涉及到的每個人都成功所需的聲望和信任。

指標 6：你有并購的明確理由

能告訴你你已準備好并購的最后一個指標，就是擁有清晰明確的并購原因和目的。

作為一個企業(yè)家或創(chuàng)始人，你必須捫心自問：為什么你想要并購另一家公司？你的目的是什么？你要達成哪些目標？這會對你的業(yè)務產生怎樣的影響？為什么是現(xiàn)在并購？

只要你沒有清晰明確的原因或目的，你就還沒準備好。下面列出的是一些并購的通常緣由：

· 獲取更多客戶

· 招攬更多團隊成員和人才

· 劃分更大的市場份額

· 向新領域擴張

· 得到技術或其他資產

· 促進增長

· 增加聲譽

這一列表并不排斥其他緣由——僅僅是為了讓你多想想你自己的公司狀況以及為什么你認為現(xiàn)在是并購時機的原因。

結語

要認識到，這些指標并非是僅有的——創(chuàng)始人們用以決定是否并購及何時并購的其他指標還有許許多多。這些僅僅是引領我相信我們When I Work公司已經為并購做好準備的幾個指標。你的情形在很多方面都會有所不同，比如你的團隊，你所處的產業(yè)，你的產品，以及你的目標。你得花點時間仔細考慮這些，并列出其他可能對你而言十分重要的指標。

Chad Halvorson是員工調度應用公司When I Work的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。他撰寫有關商業(yè)增長、管理、初創(chuàng)公司、技術和創(chuàng)業(yè)學的文章并已打造出3家數(shù)百萬美元級別的公司。這幾家公司至今仍在運營。

（編輯：Zoey)