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［斯坦福大學連播講座］給創(chuàng)業(yè)者的一節(jié)課《如何成立一家初創(chuàng)企業(yè)》(7-13課）

［斯坦福大學連播講座］給創(chuàng)業(yè)者的一節(jié)課《如何成立一家初創(chuàng)企業(yè)》(4-6課）

［斯坦福大學連播講座］給創(chuàng)業(yè)者的一節(jié)課《如何成立一家初創(chuàng)企業(yè)》(1-3課）

下午6：04 第14課：怎樣運營

Keith Rabois：科斯拉風投合伙人

成立一家公司就是將所有不理性的人塞進一間房間然后勇往直前。讓一家公司成長就好似繪制一幅看起來整潔干凈實際上卻是膠帶纏繞的引擎圖。最終，你的目標是打磨出一部很大程度上自動化的高性能機器。

領(lǐng)導者的角色

最開始的時候需要考慮哪些行動是小感冒而哪些動作是致命傷。為了達到這一點，我們需要編輯編輯。而編輯中應(yīng)當

1. 簡單化，這是經(jīng)理人的目標。讓所有事情都難以置信的簡單。你能用140個字符改變世界，你能用2個單詞營銷大量產(chǎn)品。編輯所有事。

2. 凈化。提問題。排除不必要的過程。

3. 配置資源。自上而下還是自下而上都可以。

4. 確保發(fā)出一致的聲音。

5. 委派。

我們的目標是：紅墨水使用量一天天在減少。計算一下你每個月批下的紅字數(shù)量，它應(yīng)該是呈下降趨勢的。當你拿不準該怎么辦且該問題不會產(chǎn)生嚴重后果時，你應(yīng)該將決定權(quán)委派出去。而當問題是高風險決策時，委派是不可取的。在決策過程中你需要努力解釋清楚為什么。

編輯團隊很重要。將人想象成槍管和彈藥看看。大多數(shù)人只是彈藥。槍管可以通過吸聚他人產(chǎn)生創(chuàng)意。而找到槍管一樣的人才是非常難的。

測試人的角色，擴展之，直到不堪重任。

哪兒去找槍管呢？堅持找就好了！A+級問題很難處理，因此這些問題很容易被人們直接跳過不理。迫使他們努力解決A+級問題吧。

指標，分析&透明度。弄個儀表板，顯示公司的績效。測算有多少員工使用這個儀表板。共享董事會會議平臺并解釋每一張幻燈片。共享每個參與人在2人以上會議的會議記錄。

智慧看待各項指標，如果你尋求最小化欺詐行為，你有可能帶來糟糕的用戶體驗。

細節(jié)定成敗：如果每個人都高水準發(fā)揮，公司也就會呈現(xiàn)出高水準的業(yè)績。想打造成功的公司，對細節(jié)的追求必不可少。比如說，伙食很重要。如果伙食很爛，員工就不高興，對伙食怨憤不已。如果伙食健康而美味，員工就會專注于創(chuàng)新?？臻g同理，空間是文化的決定因素。

將客戶支持當作產(chǎn)品一樣看待。你得每周或每兩周與你管理的人來一場一對一的會面。議程應(yīng)由員工來設(shè)計。

是否是高水平員工團隊可由產(chǎn)值除以所管理的員工數(shù)來評估。

下午6:50 第15課：怎樣管理

Ben Horowitz：AndreeSSEn Horowitz風投及Opsware軟件公司創(chuàng)始人

做決策時你必須清楚這一決定將會怎樣被解讀并影響到公司里的每一個利益相關(guān)者。尤其是那些可能沒在會議室里的人。

例 1：降級或解雇——勤奮的員工、人緣好的員工，未必就是一流的員工。要從你自己（CEO）的角度、員工的角度，以及每個人都角度出發(fā)思考問題。

例 2：出色的員工要求漲薪

需要制定一套評估程序，不要在程序之外加薪。程序保護企業(yè)文化。

是的，點頭同意可以最小化員工流失風險，但我認為這未免也太過簡單化了。創(chuàng)建激勵機制以獎勵進步是很難的。而一套不正常的獎勵程序可謂企業(yè)文化的毒藥，很有可能殺滅掉生產(chǎn)力。事實上，所有這些例子看起來都是想要探索激勵機制和不同決策的影響。我不確定自己是否能預測一個將所有東西都黏合起來的點。但我假設(shè)這大體逃不脫從不同利益相關(guān)者的角度綜合考慮短期和長期效應(yīng)來做決策。或許不會有一個最佳答案，但你可以嘗試向別人解釋這些約束條件。

好吧，這一點與奴隸革命之間的聯(lián)系對我而言有點難以理解了。我看出它與企業(yè)文化有聯(lián)系，而你想創(chuàng)造的文化應(yīng)該驅(qū)動決策，我僅僅只是講出來了而已。

第16課：怎樣進行用戶訪談

Emmett Shear：Twitch實時流媒體視頻平臺創(chuàng)始人兼CEO

談話對象是誰與你準備問他們哪些問題同樣重要。如果你想創(chuàng)建一個課堂筆記app，你會找誰問詢呢？

找出誰是會用這樣一個app的最主要人群。除了學院里的學生，你還可以與管理人員、家長溝通，熟悉這一領(lǐng)域的環(huán)境。

Emmett正在指導學生完成一些基本的面試問題。這些問題的目標僅僅是弄清用戶背后的思維過程。這些真的是非?；镜拈_放式問題，受訪者可以一種不受評判的方式闡述她目前是怎樣記筆記的。他沒有推銷自己的app，反而僅僅是試圖理解當前的進程。這很智慧，因為人們總是難以預見什么東西將會幫助自己而什么又不會。

在一個邊注中，我真是有點累了。我確實還剩兩瓶激浪飲料。它們根本不是激浪，就是雷霆閃電嘛。我知道喝下這玩意兒害處很大，但我覺得自己可以現(xiàn)在喝下一瓶，再在晚上10點前喝下另一瓶，然后碰碰運氣。如今，我在雷霆閃電浪潮中凌亂了。

拋出一個想法，坐看能否撐住。

從我個人來說，這是我最喜歡的方式。找出一些相當?shù)统杀镜姆绞綔y試創(chuàng)意，就像上文提到過的Door Dash。

對新產(chǎn)品而言，大多數(shù)人都是非用戶。如果你僅僅咨詢使用你競爭對手產(chǎn)品的人，是很難擴展市場的。

人們要求的功能其實也不是那么重要。真正重要的，是他們談?wù)摰漠斚耡pp讓他們受挫的地方，或者他們真正關(guān)心的東西。直接問人家“你需要什么”然后真的去在一兩個月之后推出那項功能這種蠢事沒人會去干。錄下訪談，這才是有正面意義的事。

好了，如果你聽進去了，我相信與用戶交談就成了小菜一碟。要認識到用戶擁有所有信息而你需要這些信息。我個人認為，展開一場真正的對話是開始對用戶有所了解的最佳方式。要真的關(guān)注人們決策背后的過程以及這一過程中令他們感到沮喪的部分。我覺得理解挫敗感是關(guān)鍵。真的，我曾試圖對每個與我工作過的人強調(diào)這一點，包括我的客戶。在用戶問卷調(diào)查末尾，你應(yīng)該能夠向公司外的人解釋這一過程。解釋內(nèi)容應(yīng)該連不熟悉這一領(lǐng)域的局外人都能聽懂。抱歉，我有點累了，我的意思是這一解釋應(yīng)該合乎情理。

下午8:28 第17課：怎樣設(shè)計硬件產(chǎn)品

Hosain Rahman：Jawbone可穿戴設(shè)備公司創(chuàng)始人

別老想著東西，多想想用戶。JawBone專注硬件+軟件+數(shù)據(jù)這一非常復雜的組合。每樣東西都是一個系統(tǒng)。

創(chuàng)新的過程

通達之路從寬到窄從左到右：探索、早期驗證、概念、企劃、開發(fā)，以及持續(xù)創(chuàng)新。

探索：這有些像是天使輪投資科學秀。我會給這家伙5萬塊嗎？

早期驗證：一大堆的為什么&怎么做。

概念：高度解析的為什么、差異化戰(zhàn)略，以及路線圖。

企劃：無數(shù)的權(quán)衡、應(yīng)對產(chǎn)品的現(xiàn)實，以及財務(wù)限制。考慮所有情況之后，還得問一句：超過開發(fā)的價值閾值了嗎？

開發(fā)：簽發(fā)設(shè)計、硬件、軟件……

“一旦我們解決掉，用戶就再也離不開的我們產(chǎn)品的問題是什么？”——超喜歡這句話，它太棒了！

我發(fā)現(xiàn)這話是真好。專注在過程背后的思維。這種思維可以被應(yīng)用到任何產(chǎn)品上或任何公司中。

我們夢想的速度比創(chuàng)新的速度快很多很多。探索之路可能長達幾年?？赡芴S前進，也可能倒退反復。重點總在思維上。

踏入一個市場之時，將它扯到X級那么大吧……

（編輯：Zoey)