Quirky破產(chǎn)的真正原因是什么?
在剛剛過去的這個(gè)夏天,許多媒體都在討論Quirky這家公司的失敗,就在本周,這家公司正式申請(qǐng)了破產(chǎn)。在總結(jié)這家公司的破產(chǎn)原因時(shí),大多數(shù)人都有著相同的論點(diǎn):一家擁有著名風(fēng)投背景的公司,由于缺少真正的業(yè)務(wù),而在燒完了大量資金之后最終走向末路。然而在我看來,這并不是這家公司失敗的真正原因。最近我一直在考慮這個(gè)問題,Quirky走進(jìn)墳?zāi)沟淖罡驹蚓烤故鞘裁?而且我發(fā)現(xiàn),他們失敗的原因是值得許多硬件產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者來借鑒的。
迷途的天才
2007年,當(dāng)喬布斯向全世界展示第一代iPhone的時(shí)候,我非常有幸可以在現(xiàn)場(chǎng)見證這個(gè)歷史性的時(shí)刻。也就是在那一次,我認(rèn)識(shí)了Ben Kaufman,他當(dāng)時(shí)正在經(jīng)營(yíng)一家名叫Kluster的公司。我不確定Ben是否會(huì)認(rèn)同我以下這個(gè)觀點(diǎn):我覺得他日后建立的Quirky基本就是Kluster的一個(gè)翻版。在那年的Macworld大會(huì)上,Kluster設(shè)立了一個(gè)非常獨(dú)特的展臺(tái)。當(dāng)與會(huì)人員在場(chǎng)間休息的時(shí)候,他們會(huì)在這個(gè)展臺(tái)之中參觀,甚至可以一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,想出一些新的產(chǎn)品創(chuàng)意。Kaufman的理念很簡(jiǎn)單:一大群擁有不同技能的人聚在一起,往往想出來的創(chuàng)意要優(yōu)于一小波專家所想出來的創(chuàng)意,而且這個(gè)理念也被研究所證實(shí)過。
Kluster最終成功的吸引了許多人的注意力,但是它的客戶卻要求它成為一種內(nèi)部的創(chuàng)新工具,這與創(chuàng)始人的最初想法大相徑庭。Kaufman的意圖是,讓Kluster成為一種幫助終端用戶發(fā)明更好的產(chǎn)品的工具。于是Kaufman離開了Kluster,后來成立了Quirky這家公司,這一次他的目的更加明確:民主創(chuàng)新,讓所有人都成為創(chuàng)新工作的一部分,包括終端用戶。我覺得這個(gè)愿景十分偉大。而且Quirky也幾乎做好了每一步工作:
? 他們有一位非常有愿景的創(chuàng)始人,而且這位創(chuàng)始人還有著完美的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)(Mophie和Kluster的創(chuàng)始人)
? 他們顛覆了曾經(jīng)發(fā)明實(shí)體產(chǎn)品的恐怖體驗(yàn)
? 他們吸引了世界一流的投資人,例如AndreeSSEn Horowitz、Kleiner Perkins、RRE Ventures、Lowercase Capital和General EleCTRic
? 他們吸引了優(yōu)秀的管理人員,例如Mary Meeker、Beth Comstock、Jim Robinson、Josh Goldman、John Maeda、Scott Weiss和Carl Bass等。
? 非常高的社區(qū)參與度,并且創(chuàng)造出了用戶喜愛的產(chǎn)品(該公司的數(shù)據(jù)顯示他們擁有110萬用戶)
? 我認(rèn)識(shí)一些曾經(jīng)在該公司工作過的人,從這些人來看,可以說這家公司有著非常優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師、工程師、營(yíng)銷人員以及生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)
那么問題來了,既然這家公司這么優(yōu)秀,為何他們?cè)诨ㄍ炅送顿Y人1.8億美元的資金之后,卻只賣出了一點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)品?之后他們?yōu)楹斡指鼡Q了CEO、裁掉了幾乎全公司所有員工,而且最終申請(qǐng)破產(chǎn)了呢?
一步走錯(cuò),滿盤皆輸
我曾經(jīng)與許多曾經(jīng)在Quirky供職,或是熟悉這家公司的人進(jìn)行過對(duì)話。在這些對(duì)話之后,我認(rèn)為自己找到了這家有著雄心的企業(yè)最終走向消亡的真正原因:飛得太高,離太陽過近。
我曾經(jīng)想象過這家公司員工的工作狀態(tài):每天起床之后,他們都會(huì)信心滿滿,懷揣著激動(dòng)的心情去上班,期盼著打造出下一個(gè)偉大的產(chǎn)品。Quirky希望自己做出偉大的成就,一種近乎于奇跡的成就。我這么說其實(shí)一點(diǎn)夸大的成分都沒有:作為一家初創(chuàng)企業(yè),他們希望自己盡快羽翼豐滿,展翅高飛,以至于每一年他們都要開發(fā)超過50種硬件產(chǎn)品。
這聽上去有些不可思議,但是心氣甚高的Quirky的確就是這樣做的,以至于他們的雄心已經(jīng)超過了客觀規(guī)律。該公司6年的發(fā)展歷程就像是在懸崖上走鋼絲,鋼絲的一邊是他們的雄心,而另一邊則是自己從根本上就已經(jīng)出現(xiàn)了裂痕的業(yè)務(wù)模式。在這6年當(dāng)中,他們一直在努力的保持著這種平衡,只要稍有偏差,他們就會(huì)跌入懸崖。
缺少產(chǎn)品迭代
Quirky不滿于每年推出1-2款硬件產(chǎn)品(其他大多數(shù)硬件企業(yè)都會(huì)保持這種產(chǎn)品更新速度),他們的目標(biāo)是每年20個(gè)、30個(gè),到最后甚至發(fā)展到每年推出50以上的產(chǎn)品品類。
Quirky公司的最根本的發(fā)展理念就是速度:每年消化數(shù)千個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)意,然后通過一個(gè)高速的投票系統(tǒng)從中選取最佳的創(chuàng)意,之后完成產(chǎn)品開發(fā),設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的營(yíng)銷方法,最后將這些產(chǎn)品送到零售商的貨架上。然后一切就停止了,以前推出的產(chǎn)品不會(huì)再有升級(jí)和換代,創(chuàng)意不會(huì)再有深化和迭代的過程。
一家好的企業(yè)在打造了一個(gè)產(chǎn)品之后,要學(xué)會(huì)從消費(fèi)者那里獲得反饋,然后將用戶的反饋反映在產(chǎn)品的迭代之中,只有這樣才能讓一個(gè)創(chuàng)意成為杰出的產(chǎn)品。這個(gè)過程中的每一步,都是為了進(jìn)行產(chǎn)品的提煉,并且找到那些本來虛無縹緲的產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配,對(duì)于任何一家優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)來說,產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配都是他們獲得成功的根本。想象一下,如果蘋果只推出了第一代沒有第三方應(yīng)用的iPhone,然后馬上開始開發(fā)Apple Watch,你還會(huì)對(duì)蘋果的產(chǎn)品這樣癡迷嗎?如果GoPro只推出了第一代運(yùn)動(dòng)攝影機(jī),他們還能獲得現(xiàn)在的成功嗎?我們來回顧一下第一代GoPro:
這就是第一代GoPro,無論是從產(chǎn)品還是營(yíng)銷的角度來看,這個(gè)設(shè)備都稱不上優(yōu)秀。但是通過學(xué)習(xí)用戶的反饋以及產(chǎn)品迭代,GoPro獲得了成功。
這就是Quirky所缺少的,他們從來不進(jìn)行產(chǎn)品迭代。我買過他們的Quirky Aros空調(diào),這個(gè)設(shè)備有著非常優(yōu)秀的創(chuàng)意,但是產(chǎn)品本身并不完美。我相信,如果他們推出第二代或是第三代產(chǎn)品,這個(gè)設(shè)備一定會(huì)越來越優(yōu)秀,他們一定會(huì)修復(fù)第一代產(chǎn)品中的許多不足。Aros本來有機(jī)會(huì)成為一個(gè)偉大的產(chǎn)品,甚至有可能為Quirky帶來數(shù)十億美元的營(yíng)收,但是他們并沒有繼續(xù)這個(gè)理念,而是馬上將精力放在其他產(chǎn)品的開發(fā)商,例如咖啡機(jī)和寵物自動(dòng)喂食機(jī)。
可以說這家公司違反了初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的黃金律條:開發(fā)出人們熱愛的產(chǎn)品,然后快速進(jìn)行產(chǎn)品的迭代。他們只做好了前半部分,而忽略了更加重要的后半部分。
品牌
對(duì)于產(chǎn)品缺少專注度,這件事還會(huì)帶來一個(gè)非常嚴(yán)重的副作用。在你觀察Quirky的產(chǎn)品線的時(shí)候,你會(huì)有一種非常明顯的感覺:困惑。
這種困惑會(huì)讓消費(fèi)者產(chǎn)生一個(gè)疑問:“Quirky作為一家公司,他們到底是做什么產(chǎn)品的?”在過去的歷史中,無數(shù)的創(chuàng)始人們一次又一次的證明了一個(gè)道理:對(duì)于一家消費(fèi)硬件初創(chuàng)企業(yè)來說,它最大的價(jià)值就是“品牌溢價(jià)”,只有在這種情況下,消費(fèi)者才會(huì)心甘情愿的掏錢購買他們的產(chǎn)品。我們?cè)賮砜纯碐oPro,消費(fèi)者為何會(huì)花高價(jià)購買一臺(tái)較為中端的運(yùn)動(dòng)攝影機(jī)?很簡(jiǎn)單,因?yàn)镚oPro在運(yùn)動(dòng)攝影領(lǐng)域建立起了一個(gè)極其穩(wěn)固、可信賴的品牌效應(yīng)。而反觀Quirky,當(dāng)你在看他們的產(chǎn)品的時(shí)候,你會(huì)覺得自己置身于某個(gè)低端電子器材城,這里什么都有,但是每一個(gè)品牌你都沒聽說過。
相比于GoPro等著名品牌,Quirky的產(chǎn)品效應(yīng)就像是一個(gè)精神分裂癥病人。
Quirky缺少品牌溢價(jià)的原因,在于他們的品牌建立依靠的是發(fā)明這些產(chǎn)品的人。我喜歡這種創(chuàng)意眾包的概念,但是事實(shí)證明,真正掏錢的消費(fèi)者并不在乎究竟是誰想到了產(chǎn)品的創(chuàng)意;他們真正關(guān)心的,是這個(gè)產(chǎn)品能否給他們帶來價(jià)值以及優(yōu)秀的使用體驗(yàn)。Quirky的品牌策略并沒有被人們所接受。
而且,由于產(chǎn)品的多樣性,Quirky可以說在和所有領(lǐng)域的其他公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是各自領(lǐng)域的著名品牌。對(duì)于任何一家初創(chuàng)企業(yè)來說,這種競(jìng)爭(zhēng)策略都是注定要失敗的。
教訓(xùn)
我想將Quirky的失敗故事講給每一個(gè)我們投資過的企業(yè)。
Quirky成為了一個(gè)非常好的反面典型。在開發(fā)硬件產(chǎn)品的時(shí)候,初創(chuàng)企業(yè)要分清哪些東西最重要,哪些東西不重要。對(duì)于一家企業(yè)來說,有許多事情是可以做的。但是你要清楚一點(diǎn),那就是無論在任何時(shí)候,你必須有一件自己能夠做到最好的事情,而這個(gè)事情就是:將你的產(chǎn)品賣個(gè)消費(fèi)者,并且憑借這個(gè)產(chǎn)品取悅消費(fèi)者。
當(dāng)然,我現(xiàn)在也只是事后聰明而已。我相信如果該公司成立于今天,而不是2009年的話,他們一定會(huì)做出許多不一樣的決策。如果Quirky所獲得的融資少一點(diǎn)的話,或是少招聘一些員工,又或者是將精力集中在幾個(gè)受消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品上,他們一定會(huì)走上一條完全不同的發(fā)展道路。他們最終的失敗,有一份原因也應(yīng)該軌跡在風(fēng)投模式上,風(fēng)投總是過分追求增長(zhǎng),而忽略了其他東西。但是作為一家企業(yè),他們不應(yīng)該忘記自己的使命,打造一種人們熱愛的產(chǎn)品,這是初創(chuàng)企業(yè)賴以生存的氧氣,只有這樣才能找到出口。
當(dāng)你感到困惑的時(shí)候,那就低下頭,聽聽你的消費(fèi)者在說什么。消費(fèi)者才是你唯一應(yīng)該追求的目標(biāo)。
(編輯:Zoey)
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