8月12日晚間,濰柴動力發(fā)布公告稱,譚旭光向公司董事會提交書面辭職報告,因年齡原因,申請辭去公司董事長/法定代表人、董事、戰(zhàn)略發(fā)展及投資委員會主席等職務(wù),辭任上述職務(wù)后,將不在公司任職。

16歲一腳踏入濰柴,一干就是一輩子,他來時還是個孩子,去時已成傳奇。

繼2023年各項盈利指標(biāo)均創(chuàng)歷史最佳水平,譚旭光治下的山東重工集團(tuán)在2024年繼續(xù)保持高歌猛進(jìn),今年一季度,集團(tuán)實現(xiàn)總收入1375億元,同比增長15%,利潤總額60億元,同比增長50%。

尤為難得的是,旗下一眾上市公司沒有一個拖后腿。

據(jù)公開財報,濰柴動力一季度實現(xiàn)歸母凈利潤26億元,同比增長40%;中國重汽實現(xiàn)歸母凈利潤2.74億元,同比增長22%;山推股份實現(xiàn)歸母凈利潤2.08億元,同比增長23%;中通客車預(yù)計實現(xiàn)歸母凈利潤4238萬元,同比增長105%。過去兩年,在資本市場如此艱難的背景下,山東重工集團(tuán)旗下所有上市公司的總市值實現(xiàn)大踏步跨越。

把鏡頭推向歷史的縱深,譚旭光的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止眼前這些。

1998年,37歲的譚旭光正式掌舵濰柴,在亞洲金融危機的沖擊下,本就命懸一線的濰柴徹底走向了窮途末路——賬面虧損3億元,負(fù)債3.6億元,賬上只剩下8萬元,1.36萬名職工已經(jīng)6個月沒有發(fā)出工資。

在譚旭光的領(lǐng)航和運籌下,一度瀕臨死亡的濰柴不僅活了過來,而且越來越旺。到今天,濰柴動力已經(jīng)是一家資產(chǎn)超3000億、年產(chǎn)值超2000億、市值超1000億的具備世界一流競爭力的超大型企業(yè)。

2018年,經(jīng)山東省委省政府批準(zhǔn),譚旭光把中國重汽的擔(dān)子也挑了起來。短短幾年,他再次妙手回春,把一家組織冗雜、效率低下的企業(yè)徹底激活。在重卡行業(yè)歷史最差的2022年,中國重汽卻氣貫長虹般的逆勢登頂。

重卡市場,中國重汽的占有率從2018年前的16.5%提升到24%,由過去長期第三一舉躍居國內(nèi)第一;牽引車市場,中國重汽以31.7%的市場份額奪得行業(yè)第一;自卸車市占率16.8%,升至第二;載貨車市場占有率提升5.6%至15.5%,專用車市占率提升2.8%至12.9%。

在國內(nèi)市場可以挑大梁,在國際市場也能撐局面。

2018年-2022年,中國重汽出口收入占比從15.4%快速提升到51.2%,同期出口的高端產(chǎn)品占比也從2.7%大踏步跨域至32%。目前在全球90多個國家擁有各級經(jīng)銷網(wǎng)點約300家,在全球110多個國家建立了近600個服務(wù)網(wǎng)點和配件網(wǎng)點。

巴頓將軍有句名言:“衡量一個人成功的標(biāo)志,不是看他登到頂峰的高度,而是看他跌到谷底的反彈力。”

譚旭光厲害的地方就在于此,他從來不是錦上添花,而是雪中送炭,不是把好光景變成更好的光景,而是把爛光景變成更更好的光景。

【鐵腕改革】

成功的花,人們只驚慕她現(xiàn)時的明艷,然而當(dāng)初她的芽兒,浸透了奮斗的淚泉,灑遍了犧牲的血雨。

1998年的濰柴積重難返,錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系交織成一團(tuán)亂麻,全廠1.36萬工人只有3656人還在一線生產(chǎn)。譚旭光上任當(dāng)天,有人就用火燒鑄造線的方式來“敲打”他。在人事改革會議上,有干部竟然直接跳起來拍桌子罵娘。降薪政策更是引發(fā)諸多不滿,很多員工因此跑到廠區(qū)哭鬧。

多方的責(zé)難并沒有讓譚旭光有一絲動搖。

為了化解組織臃腫和冗余的危機,他親自操刀,強推精兵簡政,僅用三年就將濰柴在崗職工由1.36萬人減至8000人,降幅達(dá)41%;為了解決員工紀(jì)律渙散、質(zhì)量意識薄弱的問題,譚旭光在全廠千人大會上帶頭砸毀300臺殘次品,以示嚴(yán)抓品控的決心;為了擺脫資金不足的困境,他厚著臉皮跑到銀行行長家門口堵了一整天,最終拿到1000萬救命錢。

這就是譚旭光,內(nèi)心堅定,雷厲風(fēng)行,想明白了就不猶豫,該出手時絕不手軟。

20年后,中國重汽,他又一次站在改革潮頭,又一次面對非議,又一次排除萬難。

整治腐敗,砸鐵飯碗,一套改革組合拳直接打疼了既得利益者們,他們把矛頭直指譚旭光,到任中國重汽不足一年,譚旭光就被寫了上百封舉報信。

暗箭四處而來,譚旭光則回以明槍:“我這個人不怕死,我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟(jì)南的英雄山上,既然來到重汽我就做好了各種準(zhǔn)備?！?/span>

言外之意,改革不會停。

針對治理混亂、論資排輩、干部老化、人浮于事、職位繁雜、包袱沉重等一系列沉疴痼疾,譚旭光逐一對癥下藥,最終藥到病除。

降本提效,僅2019年中國重汽便通過降低各種成本和費用就節(jié)省下50多億元;啟用新人,“80后”干部占比從27.3%提升至73.3%,發(fā)展活力與積極性得到充分調(diào)動和釋放。注重研發(fā),2018-2022年,中國重汽累計研發(fā)投入126億元,是前15年的總和。

迎難而上的勇氣,壯士斷腕的決心,殺伐決斷的氣魄,居安思危的意識,堅如磐石的意志,是眾多優(yōu)秀品質(zhì)集于一身,才鑄就了譚旭光鐵腕改革家的風(fēng)采。但縱橫商海幾十年,他最令外界稱快,也最彌足珍貴的,卻是專心致志的態(tài)度。

【心無旁騖】

譚旭光做企業(yè)有三不:

不干房地產(chǎn),不搞金融投機,不做低端業(yè)務(wù)。

在長達(dá)幾十年的房地產(chǎn)浪潮中,不斷有人鼓動譚旭光做地產(chǎn)業(yè)務(wù),但他卻每每像一個不開竅的老農(nóng)民:

經(jīng)營企業(yè)好比種田,要把自己的田種好,不能種了別人的田,荒了自家的地。如果自己的地都種不好,更種不好別人的田。

如今濰柴動力旗下?lián)碛袆恿ο到y(tǒng)、智能物流、商用車、工程機械、豪華游艇和金融服務(wù)等六大業(yè)務(wù)板塊,雖然產(chǎn)業(yè)鏈條很長,但所有產(chǎn)品都是沿著動力這一主軸進(jìn)行延伸,始終沒有脫離主業(yè)。

中國重汽一度在房地產(chǎn)領(lǐng)域做的不錯,但譚旭光上任的第一件事便是砍掉這塊業(yè)務(wù)。在他的主導(dǎo)下,房地產(chǎn)、幼兒園、物業(yè)、醫(yī)院、低端零部件及非主業(yè)參股企業(yè)等98家非主營業(yè)務(wù)全部退出,先后從中變現(xiàn)了100多億,其中地產(chǎn)業(yè)務(wù)于2020年以48億轉(zhuǎn)讓給了碧桂園。如今回看,真是人間清醒。

心無旁騖不只對企業(yè),也對自己。

外人眼里,像譚旭光這個級別的企業(yè)家應(yīng)該每天鶯歌燕舞、鮑魚魚翅,但實際上,在會場吃盒飯才是他的日常。

譚旭光有句廣為流傳的名言,“一天當(dāng)兩天半用”,但從他自己的工作強度來看,說的還是太保守了。最多的一年,譚旭光飛行了40萬公里,在濰坊待的時間不到一個月,和家人吃飯不到10次,回家看兩次父母,一次是八月十五,一次是大年三十。女兒曾抱怨譚旭光滿腦子都是發(fā)動機,他卻很“下頭”的回應(yīng)道:“爸爸腦子里除了發(fā)動機,還有企業(yè)戰(zhàn)略四個字?！?/span>

1999年10月,譚旭光在出差途中遭遇車禍,四根肋骨斷裂,在醫(yī)院里躺了十好幾天都不能動。即便這樣,他還是硬挺著去和已經(jīng)約好見面的客戶談合作,對方見狀感動的一塌糊涂,第二年就配套了濰柴的發(fā)動機。

把生活過得和打仗一樣,在譚旭光身上,總能看到一種時不我待的緊迫感,他太想贏了,不是為自己,是為國家。

2018年3月8日,總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團(tuán)審議時聽取了譚旭光的匯報,不禁感慨說道:“濰柴10年發(fā)展,交出了一份亮麗的成績單,沉甸甸的!”

【永爭第一】

我從來沒找到幸福的感覺,因為每一次提出的目標(biāo)實現(xiàn)后,幸福都是短暫的。

譚旭光是一個不知停歇的人,安于現(xiàn)狀和固步自封從來不會出現(xiàn)在他的詞典。自1977年踏入工廠,他幾十年來想的最多的就是把濰柴向前推進(jìn)一步,再推進(jìn)一步。

2000年并入中國重汽后,濰柴40%的訂單被這個大客戶直接鎖定,背靠大樹好乘涼,完全可以衣食無憂。但譚旭光卻不滿足,他想要打造一家高水平的發(fā)動機廠,絕不能做溫室里的幼苗。

那一階段,譚旭光拼命開拓新市場,先是發(fā)現(xiàn)了工程機械領(lǐng)域,命人開發(fā)出與之配套的發(fā)動機,在性能上一舉超越市場上的同類產(chǎn)品。隨后他又打開了客車和船舶市場,為宇通、金龍等供貨。一番攻城掠地,到2004年濰柴的收入就已突破100億,在全國內(nèi)燃機行業(yè)創(chuàng)造了一個不小的歷史。

把市場打出去,更要把技術(shù)打上去。

當(dāng)年濰柴WD615發(fā)動機(在奧地利斯太爾項目基礎(chǔ)上改造而成)很受市場歡迎,占有率一度超過70%,產(chǎn)能跟不上時甚至一機難求。但坐在搖錢樹下的譚旭光卻開始盤算造自己的高性能發(fā)動機,面對眾人的疑惑,他給出了一個極具前瞻性的理由:

“中國企業(yè)如果總跟在別人屁股后面,就只能長期依附于其他國家,沒有自己的話語權(quán)?！?/span>

為了國產(chǎn)替代,譚旭光花大價錢與全球頂尖的奧地利AVL公司在歐洲合作建立研發(fā)中心,并把一批工程師送到那里學(xué)習(xí),他本人也到世界各地求學(xué)問道。2005年,濰柴成功開發(fā)出中國第一款完全自主創(chuàng)新的大功率高速發(fā)動機——藍(lán)擎發(fā)動機,就此終結(jié)了中國高端重卡汽車長期依賴外國發(fā)動機的歷史。

同樣在這一年,譚旭光力排眾議,以10.2億的天價從德隆系手中接過湘火炬,一舉創(chuàng)造當(dāng)時中國證券史上最大的一筆現(xiàn)金收購案。湘火炬控股陜重汽、法士特和漢德等多家實力強勁的企業(yè),其中陜重汽是15噸重卡老大,法士特重型變速箱全球第一,漢德重型車橋中國第一。

此戰(zhàn)讓濰柴在柴油發(fā)電機行業(yè)的地位陡然上升,從那以后,嘗到甜頭的譚旭光開始廣泛借助外力來武裝自己。

2009年,濰柴收購法國博杜安,填補了15升以上大功率船舶發(fā)動機的空白。

2012年,濰柴又連下兩城,將意大利法拉帝集團(tuán)和德國凱傲集團(tuán)收入帳下。其中凱傲旗下?lián)碛袃纱蠛诵馁Y產(chǎn),一個是林德液壓,掌控著全球最高性能的液壓技術(shù),這是當(dāng)時中國工程機械領(lǐng)域最大的軟肋;另一個是叉車業(yè)務(wù),全球排名第二。

能自主研發(fā)就靠自己,不能自主研發(fā)的就借助外力,總之,在技術(shù)突破的道路上不能停。不爭第一就是在混,已經(jīng)成了濰柴企業(yè)文化的一部分,從燃油時代到新能源時代,一以貫之。

早在2010年,譚旭光便組織籌劃對新能源業(yè)務(wù)的布局,并且制定了2030年新能源業(yè)務(wù)要引領(lǐng)全球行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略重組加拿大巴拉德氫燃料電池、英國希鋰斯固體氧化物燃料電池和瑞士飛速空壓機,研制出全國首臺氫內(nèi)燃機重卡,濰柴目前在純電動、混合動力、氫燃料電池三大技術(shù)路線已實現(xiàn)全面卡位。2023世界氫能技術(shù)大會上,公司集中展出多項燃料電池核心技術(shù),其中200kW燃料電池發(fā)動機面向重卡干線運輸場景開發(fā),通過-34℃寒區(qū)考驗,最高效率超過60%,在集成性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性等諸多方面均是世界一流水準(zhǔn)。與此同時,中國重汽全新豪沃TX7產(chǎn)品成功上市,搭載全球首款熱效率突破52.28%的濰柴商業(yè)化柴油發(fā)動機,在國六b時代全面布局、超前切換。

在《分水嶺》一文中,同為國企掌門的寧高寧有這樣一個論斷:

如果把企業(yè)生命歷程拉長100年看,企業(yè)每往前走一步都必須做個選擇,每個選擇都像是分水嶺把企業(yè)分開了。這些分水嶺,企業(yè)如果走對了三個就是及格,走對了五個就是成功,走對了七個就是偉大。

以此為標(biāo)準(zhǔn),譚旭光應(yīng)該夠得上偉大,開局一把爛牌,最終卻總能打出王炸。了卻君王天下事,贏得生前身后名,此刻他轉(zhuǎn)身離開,身后留下的是一片盛世繁華。

致敬譚旭光,致敬偉大的中國企業(yè)家!（來源：市值觀察 作者:泰羅,編輯:小市妹）